【正文】 開工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程〔蓋20層〕完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。,按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有(m233。nɡ)也急劇下滑，維持生物工程正常運作的根本費用和廣告費用缺乏，生物產(chǎn)業(yè)的開展受到了極大的影響。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。,至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一局部是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。相反“巨不肥〞帶來的利潤還被一些人私分了。nɡ xiāo)方案順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。,第四十二頁，共七十八頁。1995年9月，巨人的開展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。 duān)一下于暴露無遺。,第四十一頁，共七十八頁。r233。n)產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。巨人(j249。r233。n)集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役〞。5月18日，巨人(j249。r233。r233。,第四十頁，共七十八頁。其總目標是：跳出(ti224。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。,對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。 chǎn y232。欲想在房地產(chǎn)業(yè)(f225。1991994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。,第三十八頁，共七十八頁。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人 卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品(chǎnpǐn)。,1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。年開展速度達500％。史玉柱任總裁，公司員工開展到100人、12月底。 1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。c232。c232。,第三十六頁，共七十八頁。ngy232。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。r233。,第三十五頁，共七十八頁。nɡ)對推行預算管理的決心大，思想統(tǒng)一。②標準、嚴密的財務管理包括企業(yè)管理根底工作和體系。nmi224。,第三十四頁，共七十八頁。)定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權(quán)威性。預算確實(qu232。對此，本案例的啟示是：①預算調(diào)整是一種客觀需要。,第三十三頁，共七十八頁。 sh237?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預算值的差距保持在4％－5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準后實施。n)方案的實施,全面預算控制針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。,如何監(jiān)控全面預算(y249。為了到達此工程的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務預算執(zhí)行分析(fēnxī)，定期地提供各類分析(fēnxī)報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。,第三十一頁，共七十八頁。i)〞，必須杜絕。有些企業(yè)把預算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層〔如總經(jīng)理〕，這是違法的“內(nèi)部人控制行為(x237。,另外，按?公司法?規(guī)定，企業(yè)預算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。預算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預算重點是不相同的，比方在“現(xiàn)金至尊〞財務理念下，可能重點應該是“現(xiàn)金流量預算〞。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原那么〞、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序〞和“預算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤〞等要點具有廣泛的適用性，在首次(shǒu c236。,預算編制有哪些(nǎxiē)技巧或策略。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有標準可言。而一些企業(yè)認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業(yè)務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。xi224。〞,第二十八頁，共七十八頁。全面預算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個方案期間的經(jīng)濟活動及其成果；②財務部門實施經(jīng)濟業(yè)務監(jiān)控的依據(jù)；③評定考核(kǎoh233。)把握全面預算的完整內(nèi)涵。nzhěng)內(nèi)涵？ 預算編制有哪些技巧或策略？ 如何監(jiān)控全面預算方案的實施？ 推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握？,第二十七頁，共七十八頁。,(二)根據(jù)案例答復以下(yǐxi224。)了根底。,第二十五頁，共七十八頁。全面預算控制制度的正常運行必須建立在標準的分析和考核的根底上，財務部門依據(jù)某個時期〔月度、年度〕企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息(x236。,第二十四頁，共七十八頁。各部門從倉庫領料及到財務部門報銷時必須有財務部門的會計派駐員、本錢核算員或預算方案處的簽章，各種領料月末統(tǒng)一由預算方案處結(jié)算，從而有效地控制本錢及相關費用的開支。,在物資采購環(huán)節(jié)，財務部門嚴格審核每筆業(yè)務有無方案處簽發(fā)的“采購方案通知單〞、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單〞、有無財務預算、專用發(fā)票是否標準等。)，財務部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關部門和領導反響收入預算的執(zhí)行情況，確保銷售預算目標的實現(xiàn)。同時(t243。,第二十二頁，共七十八頁。 ②信息及時反響。)比例在4－5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額(chā 233。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預算工程實際發(fā)生值與預算控制方案值差額(chā 233。,第二十一頁，共七十八頁。預算編制過程中，每一收支工程的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。n)，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。,全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面(fānɡ fānɡ mi224?！?〕預算指標確實定：年度預算股東大會審議批準，月度預算董事會審議批準?！?〕預算編制重點：銷售預算。自下而上、上下結(jié)合。具體明確6個要點：〔1〕預算編制原那么：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。月度預算是為確保(qu232。,第十九頁，共七十八頁。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預算控制