【正文】 億元，評估后增至549.5億元，增值250億元。,政策(zh232。n ɡu243。i z236。 公司集團(tuán)化必須與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步開展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康開展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。i)可以吸取那些經(jīng)驗與教訓(xùn)？,第四十六頁，共七十八頁。巨人集團(tuán)終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。,按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有(m233。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺高筑。nɡ xiāo)方案順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。1995年9月，巨人的開展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。 duān)一下于暴露無遺。r233。巨人(j249。n)集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役〞。r233。,第四十頁，共七十八頁。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承受這項浩大的工程。欲想在房地產(chǎn)業(yè)(f225。,第三十八頁，共七十八頁。,1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。史玉柱任總裁，公司員工開展到100人、12月底。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。c232。ngy232。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。,第三十五頁，共七十八頁。②標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理根底工作和體系。,第三十四頁，共七十八頁。預(yù)算確實(qu232。,第三十三頁，共七十八頁?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4％－5％以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實施。,如何監(jiān)控全面預(yù)算(y249。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。i)〞，必須杜絕。,另外，按?公司法?規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原那么〞、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序〞和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤〞等要點具有廣泛的適用性，在首次(shǒu c236。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有標(biāo)準(zhǔn)可言。xi224。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：①用來規(guī)劃企業(yè)在某個方案期間的經(jīng)濟(jì)活動及其成果；②財務(wù)部門實施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；③評定考核(kǎoh233。nzhěng)內(nèi)涵？ 預(yù)算編制有哪些技巧或策略？ 如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施？ 推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？,第二十七頁，共七十八頁。)了根底。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在標(biāo)準(zhǔn)的分析和考核的根底上，財務(wù)部門依據(jù)某個時期〔月度、年度〕企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟(jì)信息(x236。各部門從倉庫領(lǐng)料及到財務(wù)部門報銷時必須有財務(wù)部門的會計派駐員、本錢核算員或預(yù)算方案處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算方案處結(jié)算，從而有效地控制本錢及相關(guān)費(fèi)用的開支。)，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反響收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。,第二十二頁，共七十八頁。)比例在4－5％之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額(chā 233。,第二十一頁，共七十八頁。n)，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏?！?〕預(yù)算指標(biāo)確實定：年度預(yù)算股東大會審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會審議批準(zhǔn)。自下而上、上下結(jié)合。月度預(yù)算是為確保(qu232。近年來，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實以財務(wù)管理為中心的根本制度。,綜合案例(224。iw249。n)、固定本錢(běn qi225。,二、過程(gu242。銷售利潤率、資本報酬率、資產(chǎn)收益率的選擇。,第十四頁，共七十八頁。biāo)利潤管理,第十三頁，共七十八頁。,第十二頁，共七十八頁。 出售的定價如果采取市場競標(biāo)結(jié)果會怎樣?,第十一頁，共七十八頁。,四、案例的啟示(qǐsh236。該交易(jiāoy236。)企業(yè)的終值 FCF—自由現(xiàn)金流量,第八頁，共七十八頁。 該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實力，常用于評估企業(yè)價值。,自由現(xiàn)金流量的含義(h225。g233。)、擴(kuò)張狀況、未來開展〕；,第五頁，共七十八頁。ng)； 財務(wù)結(jié)構(gòu)情況； 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)〔大股東華潤的結(jié)構(gòu)〕； 配股資金使用；,第四頁，共七十八頁。,第三頁，共七十八頁。)：,(一)重點掌握： l．對公司背景的了解； 2．出售深佳和時面臨的境況； 3．對該案例的關(guān)注點(出售利弊權(quán)衡、出售時機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價格(ji224。,案例(224。財務(wù)戰(zhàn)略(zh224。)案例研究,第一頁，共七十八頁。,要求(yāoqi (二)—般掌握： ?公司法?(1999年)關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。ngku224。ngl236。)的關(guān)注點,出售的利弊權(quán)衡； 出售時機(jī)的選擇是否恰當(dāng)？ 出售價格(ji224。,第六頁，共七十八頁。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。k232。,對非關(guān)聯(lián)方利益的影響。 對華潤和佳和的影響；〔香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是10倍〕,第十頁，共七十八頁。)的問題； 經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的權(quán)衡。)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。)管理與分配,案例九 凌波石化目標(biāo)(m249。nɡ bō)石化財務(wù)管理體系。n)規(guī)劃,1．影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素 2．目標(biāo)利潤確實定。 4．目標(biāo)利潤的分解,第十五頁，共七十八頁。n)控制與分解：變動本錢(běn qi225?？梢姡繕?biāo)利潤管理對財務(wù)(c225。,第十八頁，共七十八頁。nɡ ɡǔ)子公司、三個全資子公司和十幾個分支機(jī)構(gòu)。,亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制?！?〕預(yù)算編制程序：自上而下?！?〕預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤。n mi224。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。)比例在5％之內(nèi)；年度各預(yù)算工程實際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額(chā 233。建立信息反響系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。ngsh237。財務(wù)部門對每個供給商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供給商的信譽(yù)等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。,全面預(yù)算實現(xiàn)了財務(wù)部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。,全面預(yù)算控制制度的實施，標(biāo)準(zhǔn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，根本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場，以市場為導(dǎo)向打下(dǎ xi224。)問題：,如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整(w225。,亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及