經(jīng)典培訓(xùn)正略鈞策職位評估系統(tǒng)-文庫吧資料
2025-05-19 14:04本頁面
【正文】 11 12 13 14 14 15 因素一：組織貢獻度－組織規(guī)模 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素一：組織貢獻度－職位影響度 影響度 范圍 操作 （短期影響） 在操作目標和服務(wù)標準范圍內(nèi)工作 戰(zhàn)術(shù) （短期影響） 根據(jù)組織經(jīng)營計劃履行生產(chǎn)產(chǎn)品的職責 支持策略 （中期影響） 根 據(jù)組織 的 遠景 ，建立和 實 施 支持業(yè)務(wù) 策略 核心策略 （中期影響） 根 據(jù)組織 的 遠景 ，建立和 實 施 核心業(yè)務(wù) 策略 戰(zhàn)略影響 影響組織發(fā) 展 及其使命、 遠景 和 價值 戰(zhàn)略決策 帶 領(lǐng) 組織發(fā) 展和 達 到它的使命、 遠景 和 價值 工作 在嚴格的監(jiān)督和指導(dǎo)下，根據(jù)規(guī)定的步驟和標準履行職責 根據(jù)特定目標或計劃協(xié)助完成工作，需接受指導(dǎo)，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響 根據(jù)特定計劃和目標獨立完成工作，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響 根據(jù)計劃和目標制定自身工作計劃，工作的完成對于 建立和 實施業(yè)務(wù) 策略有 一定影響 團隊 獨立完成工作，達到確定目標、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術(shù)性目標為主，對于本團隊工作結(jié)果有限的影響 獨立完成工作，可對人員進行指導(dǎo)，對本團隊的工作結(jié)果有重要影響 建立和 實施業(yè)務(wù) 策略 時 ， 對于本團隊結(jié) 果有主要 影響 規(guī)劃和建立團隊的主要業(yè)務(wù)策略，對其他業(yè)務(wù)單位或部門結(jié)果有部分影響，并影響公司策略 部門 建立和實施部門某方面業(yè)務(wù)策略（該業(yè)務(wù)支持公司主要業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的開展），對本業(yè)務(wù)單位或部門結(jié)果有部分影響 建立和實施部門業(yè)務(wù)策略（該業(yè)務(wù)屬于重要業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)），對本業(yè)務(wù)單位或中心的結(jié)果有重要影響 建立和實施部門業(yè)務(wù)策略時（該業(yè)務(wù)屬于主要業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)），對本業(yè)務(wù)單位或部門結(jié)果有主要影響 規(guī)劃和建立本部門的主要業(yè)務(wù)策略，對其他業(yè)務(wù)單位或部門的結(jié)果有部分影響，并影響公司策略 公司 帶領(lǐng)公司或集團下機構(gòu) 在 公司 內(nèi) 營運 ；在 戰(zhàn)術(shù)問題 上 獲 得總 部的完全支援 /指示 ；該機構(gòu)對于公司整體業(yè)績影響一般 帶領(lǐng)公司或集團下機構(gòu)在公司內(nèi)營運；在業(yè)務(wù)的大部分方面 ,獲得策略和政策支持；該機構(gòu)對于公司整體業(yè)績影響較為重要 帶領(lǐng)公司或集團下機構(gòu)在公司內(nèi)營運；在核心業(yè)務(wù)方面 ,獲得策略和政策支持 。 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評價系統(tǒng)包括三個維度，六個主因素 組織規(guī)模 影響度 工作環(huán)境 工作壓力 創(chuàng)新 溝通 知識技能 管理 當前投入 歷史投入 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 正略鈞策職位評估系統(tǒng)的六大因素 因素 子因素 權(quán)重 組織貢獻 （工作產(chǎn)出） 組織規(guī)模 30% 職位影響度 影響度 影響范圍 工作價值 （工作投入） 廣度 20% 深度 范圍 15% 程度 范圍 15% 程度 范圍 15% 程度 工作補償 工作環(huán)境 5% 工作壓力 組織貢獻度：為組織規(guī)模系數(shù)與職位影響度分數(shù)相乘后的得分 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 因素一：職位影響度－定義 【 因素定義 】 ? “職位影響度”指職位工作結(jié)果對實現(xiàn)工作、團隊、部門或整個公司整體目標的影響程度。 工作領(lǐng)域 部門 /下屬單位 整個組織 影響程度 團隊 職位價值 工作補償 組織貢獻 工作價值 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 評價因素提煉過程 —— 工作價值 當前投入 歷史投入 工作價值 知識技能 工作經(jīng)驗 歷史投入 創(chuàng)新 溝通 職責 當前投入 職位價值 工作補償 組織貢獻 工作價值 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 評價因素提煉過程 —— 工作補償 精神壓力 身心危害 身體危害 工作環(huán)境 工作壓力 工作補償 職位價值 工作補償 組織貢獻 工作價值 為了保證勞動者能夠相對長期健康、穩(wěn)定的投入到工作中，就必須為勞動者因環(huán)境影響而導(dǎo)致的 身心危害 提供必要的經(jīng)濟補償。 職位價值 工作補償 （持續(xù)） 組織貢獻 （工作產(chǎn)出） 工作價值 （工作投入） 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 評價因素提煉過程 —— 組織貢獻 組織規(guī)模 職位影響度 組織貢獻 例：盡管財務(wù)部部長的職責范圍在財務(wù)部門，但是，職責履行后的影響卻可能是集團層面的。 準 備 階 段 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估主要步驟 （二） ?對評估評估委員會成員講解職位評估系統(tǒng) ?職位評估委員會對某一職位進行試評估 ?就試評估結(jié)果進行講解分析 ?對所有基準職位進行評估 評 估 階 段 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估主要步驟 （三） ?對評估數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理 ?對出入較大的的職位重新評估 ?完成所有的職位評估工作 數(shù)據(jù)處理階段 正略鈞策職位評估系統(tǒng) 職位評估主要步驟 （四） ?評估完基準職位后，便可進行薪酬級別的設(shè)計，級別的多少基于： 需要評估職位所覆蓋的范圍 該范圍內(nèi)的自然分界線 對目前或建議的組織結(jié)構(gòu)的分析 ?緊接著進行薪酬級別的設(shè)計，需要為每一級別確定其對應(yīng)的薪酬范圍。 適用于 小企業(yè) 優(yōu)點：簡單 缺點：受評估者個人品質(zhì)影響大，不易找到對所有職位了解的評估者 建立等級給出定義 然后評價者再將各個職位安置到合適的職位等級中 適用 于政府部門和服務(wù)行業(yè) 優(yōu)點：比排列法更準確、客觀，能反映有關(guān)組織結(jié)構(gòu) 缺點：不能清楚定義等級，不適用于大企業(yè) 將職位劃分出構(gòu)成因素，對各個因素予以量化打分，確定每個職位在每一因素項上的得分 把各因素的各項得分匯
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