【正文】 公司季度重點工作 公司季度重點工作 公司月度重點工作 運營管理部 部門年度計劃 部門季度計劃 各部門 運營管理部 運營管理部 部門季度計劃 部門月度計劃 各部門 項 目 級 計 劃 項目關鍵節(jié)點計劃 － 經(jīng)營管理部 運營總監(jiān) /經(jīng)理 總經(jīng)理辦 公會 項目總體實施計劃 － 項目部經(jīng)理 運營管理部 公司運營會 運營管理部 項 目 專 業(yè) 計 劃 項目設計計劃 設計部 項目經(jīng)理／運營管理部 項目經(jīng)理／運營管理部 項目資金計劃 － 財務部 項目人力資源計劃 － 總辦 項目工程計劃 施工進度計劃 項目部 項目招標采購計劃 － 成本部 項目營銷計劃 － 營銷部 項目目標成本管理指導書 － 運營管理部 初步思路，不代表最終結論 運營管理方面的重要舉措如下 運營管理戰(zhàn)略措施 重點 工作 ?部門和關鍵崗位設置： 成立運營管理部，考慮三個技術崗（計劃管理崗，負責大的項目節(jié)點管理；經(jīng)濟分析崗，負責進行偏差分析和執(zhí)行控制；目標成本崗，負責項目目標成本的下達）和一個管理崗（項目管理崗，分別負責協(xié)調每個項目的計劃編制和進度協(xié)調） ?建立項目計劃協(xié)調和決策機制： 建立計劃體系，一級計劃約為 10多個節(jié)點，由運營管理部擬定，二級計劃由項目經(jīng)理擬定，三級計劃由各部門經(jīng)理擬定，運營管理部負責抓一級計劃，同時管理二級計劃，各部門管理二級和三級計劃 ?建立運營會議體系： 計劃決策 PM會議：對于進度、成本和利潤目標等進行決策，不定期召開；每周項目計劃協(xié)調會議，由運營管理部組織召開 ?逐步賦予項目經(jīng)理一定的計劃管理職能 ?項目利潤統(tǒng)籌規(guī)劃機制： 對于項目利潤的目標變化進行管理 ?成本預警管理： 項目的目標成本由運營管理部提供，成本部提供動態(tài)成本數(shù)據(jù)，逐步建立成本預警措施 實施建議： 前四項可以考慮近期實施，后兩項考慮能力和人員成熟后中期逐步實施 需要指出的是，成立專業(yè)的運營崗位或者部門，對于相關人員的要求較高，而且并非就可以解決所有問題 ? 成立專業(yè)的運營崗位或者部門的相關要求： ? 具備全環(huán)節(jié)的運營管理的能力和專業(yè)知識，團隊需要一定的互補性，通才和專才結合 ? 部門或者崗位定位清晰，職責明確，授權充分 ? 核心高管對于運營部門或者崗位的關注度和信任 ? 核心人員的管理技巧、溝通技巧以及協(xié)調能力，能夠促成結果而非轉移或者弱化矛盾，需要深刻理解華潤的企業(yè)文化和價值觀，具備相當?shù)墓芾斫?jīng)驗和較高的情商 ? 秉承低調做人、把事情推動達成結果和為各部門服務的原則，逐步完善自身的能力 ? 前期先從計劃和信息共享入手，逐步完善機制，達到各部門信任和推動工作的目的 ? 可能面臨的困難或者風險： ? 部門定位不清晰，工作流轉過程和職責不能得到有效確認，工作開展困難 ? 人員能力和管理經(jīng)驗、管理方法存在問題，導致部門間矛盾變?yōu)楸静块T和其他部門間的沖突 ? 核心高管授權不足和支持不夠 ? 對于業(yè)務專業(yè)存在缺陷，外行管理內行 ? 不能形成有效的溝通和協(xié)調機制，不能匯總有效信息，缺乏信息輸入的必要條件 關鍵專業(yè)和職能線條戰(zhàn)略實施計劃目錄 1. 運營管理實施計劃 2. 投資決策實施計劃 3. 品牌管理實施計劃 4. 設計管理實施計劃 5. 景觀管理實施計劃 6. 營銷管理實施計劃 7. 商業(yè)運營實施計劃 8. 客戶服務實施計劃 9. 工程管理實施計劃 10. 成本管理實施計劃 11. 物業(yè)管理實施計劃 12. 財務管理實施計劃 13. 人力資源管理實施計劃 投資決策是公司最重要的決策，即影響到公司戰(zhàn)略也影響到日后項目中各種細小的后續(xù)決策 投資決策需要各方面的信息， 需要各個部門的配合與支持 ，以及某一轉專業(yè)部門的統(tǒng)籌 投資決策絕不僅僅考慮某個項目、甚至部門內部，而是 需要平衡整個公司資源分配 投資決策面臨很大的 不確定性 ，其結果將需要較長時間才能顯現(xiàn)，所以需要專業(yè)部門管理 投資決策 投資決策會影響到公司的大量人力資源、財務資源等資源的分配，而投資決策所做出的決定會在很長時間內 影響公司的經(jīng)營 1 2 投資決策的重要性直接導致其決策過程需要更加合理，所以需要逐步建立科學合理的決策方式 3 4 5 投資決策能力取決于對信息、項目定位和投資分析三方面能力的培養(yǎng) 關鍵要素 關鍵措施 投資決策能力 ? 關注政府有關城市規(guī)劃和地區(qū)改造的方案和計劃 ? 從土地儲備公司獲取有價值的土地信息 ? 對一些交通、公共建設等方面規(guī)劃和建設可能引發(fā)土地升值進行關注 信息 項目定位 投資分析 ? 對目標土地周邊地區(qū)進行環(huán)境調研分析，估算土地價值和可能的住房需求 ? 通過土地現(xiàn)在價值和預估升值潛力，測算市場價值 ? 結合市場需求狀況確定目標客戶，實現(xiàn)項目的定位 ? 收集相關成本和市場價格信息 ? 確定投資分析模型，按照預估的各種開發(fā)成本進行投資分析 ? 對投資分析結果進行市場預售評價 同時，逐步介入城市運營和土地整理，作為戰(zhàn)略布局和拿地方式的有力支撐 資源整合 資金實力 融資能力 相關資質 土地整理 – 由政府壟斷轉向企業(yè)運作。而地產(chǎn)價值鏈環(huán)節(jié)應該是系統(tǒng)整合的過程，需要多個部門的配合和綜合計劃的完整以及科學； ?20％項目經(jīng)理協(xié)調， 80％核心高管協(xié)調： 項目經(jīng)理承擔了少部分協(xié)調的職責，但是更多的情況下，核心高管成為了企業(yè)多項目管理的綜合計劃員和協(xié)調者，高管的精力和關注度成為計劃執(zhí)行的瓶頸； ?信息溝通存在障礙： 部門之間的信息溝通渠道非正式化，多依賴會議信息的交流，而缺乏系統(tǒng)的公司層面的信息的整體收集、傳達和計劃方面的系統(tǒng)考慮； ?沒有組織保障： 由于缺乏計劃和協(xié)調監(jiān)督的部門、崗位和相關人員，計劃較粗放，而且缺乏監(jiān)督控制環(huán)節(jié)，難免有遺漏和缺失。按照發(fā)展階段不同，地產(chǎn)企業(yè)的項目管理模式主要可以分為四類 單項目制組織結構 多項目組織結構 區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結構 事業(yè)部制多項目組織結構 案例：重慶龍湖 案例：萬科集團 案例：萬通實業(yè) 初始發(fā)展階段 高級發(fā)展階段 在選擇上述四種組織模式的過程中，必須解決下面三個方面的問題：第一，項目公司定位問題 示意 項目公司（部）的五種定位對應不同的經(jīng)濟考核責任，同時也代表了五種不同的項目公司與總部的權限劃分 工程部外派 工程施工管理 工程施工管理＋賣場管理 項目前期＋工程施工管理＋銷售管理 拿地＋前期＋策劃＋施工＋銷售 費用包干 費用包干＋工程成本 費用包干＋工程成本＋銷售收入 費用包干＋工程成本＋銷售利潤 費用包干＋項目利潤 項目公司（部）的定位 經(jīng)濟考核責任 第二，公司總部的定位問題 公司總部管理定位 示意 戰(zhàn)略管理中心 投資管理中心 經(jīng)營管理中心 人力管理中心 財務管理中心 信息管理中心 第三，各級定位的授權問題 公司 戰(zhàn)略 現(xiàn)有組織對戰(zhàn)略的適應性 管控模式 責任中心確定 部門職責 關鍵權限的劃分 崗位劃分 流程 績效考核 組織機構設計 權限劃分的原則 影響授權的三方面因素： 職業(yè)經(jīng)理人體系：項目公司 /部負責人或開發(fā)團隊的職業(yè)能力水平； 管理標準體系：對項目和各板塊業(yè)務過程的管理標準和授權尺度； 經(jīng)營管理報表體系：對項目和各板塊業(yè)務過程信息的實時掌握； 中長期成都置地項目管理模式演變的初步設想 特點分析： ?項目部包含設計、工程、營銷和成本四方面人員，項目經(jīng)理對于四方面人員有行政管理權和較多比例的考核權，通常為 60％左右； ?公司層面設計、工程、營銷和成本四個線條，對于項目各線條人員有業(yè)務管理權和相對較少比例的考核權，通常為 40％左右； ?項目經(jīng)理作為該項目的第一負責和協(xié)調人，對于項目計劃、資源協(xié)調有決定權，并通過公司層面由總經(jīng)理召開的 PM會議來參與公司層面的資源調配。調整團隊和人員，在保證工程質量和客戶滿意的基礎上，逐步適應多項目管理和壓力下的工作 ?2023－ 2023年，調整和能力提升階段： 在 2023年規(guī)模穩(wěn)定在 40億元左右之后，業(yè)務能力和職能管理的提升變的日益重要，尤其是三項核心能力。未來成都置地要成為綜合性的地產(chǎn)開發(fā)商，在價值鏈各環(huán)節(jié)上存在能力的豐富與補充 市政規(guī)劃 整體市場 競爭狀況 自身資源 .......... 拿地 方案 施工圖 施工 策劃 銷售 客服 物管 商圈調查 終端消費者 調查 自身資源 .......... 拿地 定位 整體規(guī)劃 定位 方案 施工圖 施工 營銷策劃 招商 運營 整體規(guī)劃 市政規(guī)劃 住宅線 商業(yè)線 ?專業(yè)要求更高，如設備等 ?空間設計要更加貼近不同業(yè)態(tài)與駐商需求 ?細節(jié)把握：消防要求提高等 ?目前能力缺項？ ?目前能力缺項？ ?根據(jù)駐商需求 ,要求更加精準定位 ?拿地分析能力轉變 ?設備采購供應商資源庫要加強 ?更多的轉向與潛在駐商在商業(yè)價值上的溝通 ?要更多分析商業(yè)人流的特點 能力轉變 能力 缺項 根據(jù)住宅與商業(yè)寫字樓價值鏈能力的對比分析，應注重以下三類缺口的彌補 人才缺口 管理體系缺口 資源缺口 ?商業(yè)策劃人才 ?商業(yè)運營管理人才 ?商業(yè)、寫字樓設備工程師 ?商業(yè)、寫字樓設備供應商資源 ?潛在駐商資源 ?商業(yè)、寫字樓運營管理體系 ?招商管理體系 同時，公司層面的業(yè)務發(fā)展策略對于核心線條也提出了要求 ?綜合性地產(chǎn)企業(yè)： 成都置地的愿景是成為有競爭力的領導地位的綜合性地產(chǎn)企業(yè)，涵蓋住宅、寫字樓、商業(yè)、綜合體等 ?重視資源的獲?。?重視土地資源的獲取和集團內部、公司外部各種資源的整合 ?多產(chǎn)品線策略： 在住宅開發(fā)方面，堅持大盤和中等規(guī)模項目結合的開發(fā)策略，并堅持在中高檔群體方面進行細分，形成自身的多條產(chǎn)品線 ?客戶細分策略和人文屬性追求： 在住宅方面，不斷進行客戶的積累和細分，通過細分為不同的客戶創(chuàng)造價值，持續(xù)提升客戶的滿意度，并重視給客戶帶來的人文歸屬和附加增值 業(yè)務發(fā)展策略概述 業(yè)務發(fā)展策略的要求 ?關注資源的有效整合： 集團內部商業(yè)和綜合體資源的整合，并有效整合外部顧問和商業(yè)運營公司，關注創(chuàng)新，提升團隊能力 ?關注土地獲?。?加強市場研究和土地信息收集，系統(tǒng)的進行投資決策行為的研究和分析 ?關注客戶研究： 前端對于目標客戶群體和潛在客戶的分析和研究形成系統(tǒng)化的能力，并加強對于后端客戶資源的分析和整合，有效進行客戶細分，并關注客戶研究成果的及時應用 ?關注產(chǎn)品標準和產(chǎn)品創(chuàng)新： 在總結、積累和規(guī)類的基礎上，形成自身的產(chǎn)品標準，并有效通過組織的形式，逐步形成系統(tǒng)的研發(fā)能力 業(yè)務發(fā)展策略對于資源整合、土地獲取、客戶研究和產(chǎn)品標準及創(chuàng)新提出了要求，這些都將對應各個線條的計劃 資源整合 土地獲取 客戶研究 產(chǎn)品標準以及創(chuàng)新 ? 集團內部商業(yè)、寫字樓和綜合體資源的嫁接，合理和充分利用集團資源 ? 外部供應商包括設計資源、材料設備、后端裝修資源、技術支持、外部商業(yè)運營顧問等方面的整合，應考慮如何進行資源的有效整合 ? 著手進行企業(yè)發(fā)展部人員的補充和能力提升，進行土地信息收集和市場研究 ? 考慮多種方式拿地，分析對手拿地手段和策略，在土地整理、重組、兼并和收購方面投入人手和精力進行準備 ? 不斷加強客戶研究能力的提升，在中期（ 2023年）左右成立客戶服務中心，進行客戶分析、專項研究命題和效果反饋，在更長一些的時間（如 2023－2023年）左右成立客戶需求研究中心，系統(tǒng)加強客戶的分析 ? 著手進行設計研發(fā)平臺的建設，在中期（ 2023年）左右成立固定研發(fā)小組進而成立研發(fā)中心，在產(chǎn)品系列細分、產(chǎn)品配置表、核心專項研究等幾方面形成優(yōu)勢 二、階段性戰(zhàn)略目標方面。Thursday, May 20, 2023 華潤置地成都公司 戰(zhàn)略實施計劃匯報材料 兩點說明 ? 承接戰(zhàn)略的要求，對于各條線的階段工作重點和實施計劃作出建議； ? 相關建議是在 2023年 11月這一時點上進行的，不排除隨著時間和實際情況發(fā)生變化從而需要作出調整的可能。 目錄 一． 成都置地公司層面戰(zhàn)略要求 二． 關鍵專業(yè)和職能線條戰(zhàn)略實施計劃 公司層面戰(zhàn)略措施邏輯導圖 公司戰(zhàn)略輸入 業(yè)務發(fā)展策略 階段性戰(zhàn)略 目標實現(xiàn) 項目管理模式 的演變 公司層面戰(zhàn)略要求 一、業(yè)務發(fā)展策略方面。應考慮到不同階段的目標實現(xiàn)的要求 38436502040608010012020