【正文】 對外要加強與外聯(lián)專業(yè)單位的協(xié)作，對內(nèi)要形成跨部門的（設計部、營銷部、客戶服務中心等）創(chuàng)新協(xié)作機制 設計變更管理要形成變更分類、相應的處理流程與分析辦法、糾偏措施的管理閉環(huán)，逐步減少不必要變更的產(chǎn)生，并全面評估設計變更的效果 設計變更分類建議 － 設計差錯 －設計缺漏 －設計優(yōu)化 －成本優(yōu)化 －營銷效果改進 －客戶申請 －客戶投訴 －工程優(yōu)化 設計變更處理 －加強設計變更的成本核算 －不同類型設計變更的處理辦法與授權體系 設計變更分析 －項目完成后對所有的設計變更進行分析，識別變更的主要原因 －和成本部一起對設計變更的投入、產(chǎn)出效果進行分析 減少設計變更的措施 － 加強設計人員自檢，形成責任考核指標與相應的激勵 －項目部排查，制定相應的激勵辦法 －管理流程優(yōu)化 長期（ 2023～ 2023）：規(guī)?；瘡椭婆c理念創(chuàng)新階段 規(guī)模化復制與理念創(chuàng)新階段 規(guī)?；瘡椭? 理念創(chuàng)新 ?規(guī)?；瘡椭? － 形成相對豐富、完善的產(chǎn)品線積累，在專項研究上取得一批行業(yè)領先的成果，具備規(guī)?；瘡椭频哪芰? －產(chǎn)品復制過程中，結合以往項目經(jīng)驗，不斷更新和修正內(nèi)部產(chǎn)品標準 ?理念創(chuàng)新： 設計部與客戶需求研究中心能在理念設計上形成良性互動。 ? 銀行貸款仍舊是主要形式 。 – 相關政策逐步完善。應考慮到不同階段的目標實現(xiàn)的要求 3843650204060801001202023 2023 2023 2023 2023 2023單位：億元2023－ 2023年銷售收入（結轉）目標 階段性目標 ?2023－ 2023年，放量快速增長階段： 回款、收入結轉、竣工和入伙的壓力較迫切，收入方面將從 10億元左右到30多億元將近 40億元，規(guī)模擴張較大。調(diào)整團隊和人員，在保證工程質(zhì)量和客戶滿意的基礎上，逐步適應多項目管理和壓力下的工作 ?2023－ 2023年，調(diào)整和能力提升階段： 在 2023年規(guī)模穩(wěn)定在 40億元左右之后，業(yè)務能力和職能管理的提升變的日益重要，尤其是三項核心能力。 – 市場越來越透明。 ? 積極引入戰(zhàn)略合作者 。在把握客戶需求趨勢基礎上，能提出為市場接受的設計理念 ?價值方案設計 ：設計部能夠在營銷、客戶中心研究成果的基礎上，從設計方案的角度，制定出滿足客戶價值體系的方案構想。方便部門經(jīng)理更好的協(xié)調(diào)內(nèi)部工作 為中期的研發(fā)創(chuàng)新能力的提高，短期要建立知識庫的結構，并落實知識庫積累的組織形式與激勵機制 主要工作 ?通過整理、分類匯總形成專業(yè)知識積累上的結構，建立知識庫 ?通過實踐過程中的積累，外包單位資源的整合，在知識庫的各模塊形成豐富積累的基礎上，逐步形成成都置地的一些產(chǎn)品標準 ?在自身產(chǎn)品標準的基礎上，對一些新工藝、新材料、新設計理念的關注，進行系統(tǒng)的研發(fā)與創(chuàng)新 建立知識庫（短期） 形成自身的產(chǎn)品標準（中期） 研發(fā)創(chuàng)新（中期） 組織形式 ?以設計部內(nèi)部項目組的形式，項目組以臨時性組織形式存在，主要利用項目責任建筑師的空閑時間 ?以相對固定小組的形式存在，內(nèi)部人員進行輪崗 ?在設計部下成立單獨的研發(fā)創(chuàng)新中心 為配合公司精裝修的戰(zhàn)略舉措，短期內(nèi)要做好以下三項準備工作 設計能力準備 供應商資源準備 內(nèi)部相關管理措施準備 ?專項研究 －針對精裝修專項（如廚衛(wèi)、鋁合金門窗等）要積極整合專業(yè)廠家的設計能力，在空間尺度設計上進行優(yōu)化 ?集團資源的挖掘 － 對集團內(nèi)精裝修成功的經(jīng)驗，要進行系統(tǒng)的學習與借鑒，轉化為自身能力 ?人才引進 － 引進具備精裝修經(jīng)驗的人才，補充團隊不足 ?擴大施工單位選擇面 －擴大精裝修施工單位的可選擇面，可積極參考其它企業(yè)啟用的單位，并建立對施工單位的考查評估辦法 ?材料、設備供應商 －建立材料、設備供應商的資源管理庫，運用產(chǎn)業(yè)運作的思想，可要求材料、設備供應商提出專項施工的工藝標準，在此基礎上，再形成精裝修的系統(tǒng)標準 ?精裝修設計的成本控制措施 －完善精裝修的“限價設計”管理辦法，成本部要更多介入前期設計，把住成本控制源頭 ?設計變更管理辦法 －按照變更成本大小、變更類型，形成變更的分級管理體系 ?部門間的協(xié)作機制 －系統(tǒng)考慮小戶型精裝修過程中涉及各部門的工作職責，制定部門間協(xié)作配合的工作程序 中期（ 2023～ 2023）：標準化與研發(fā)創(chuàng)新能力加強階段，標準化與研發(fā)創(chuàng)新的方向應基于細分客群的行為方式的理解，具備定制化設計的能力 標準化與研發(fā)能力加強階段 標準化 研發(fā)創(chuàng)新能力加強 ?建立不同產(chǎn)品線配置標準： 梳理不同產(chǎn)品線在空間設計、裝修、立面、園林等方面的配置體系，梳理可固化的部分與個性變化的部分，形成可規(guī)模復制的能力 ?科學管理設計變更： 對所有設計變更分類，在變更提出時及項目完成后對所有的設計變更進行分析，識別變更的主要原因，并通過管理流程的優(yōu)化減少不合理的設計變更的產(chǎn)生，并合理評估設計變更效果 ?加強設計成本控制意識： 成本部門以設計部門為橋梁與設計單位在設計過程中的互動，可以在建筑方案設計時確定主要建筑材料清單，把住成本控制的源頭 ?落實研發(fā)、創(chuàng)新的組織保障： 在前期內(nèi)部知識平臺的基礎上，進一步形成正式的研發(fā)創(chuàng)新機構如研發(fā)小組的成立 ?形成研發(fā)、創(chuàng)新的機制保障 － 研發(fā)創(chuàng)新的機制保障應從內(nèi)外兩個方面考慮。 ? 市場和政府助推一級開發(fā)融資 。 考慮加強三級計劃體系和四方面會議 計劃體系 一級計劃 二級計劃 三級計劃 ?由運營管理部完成，把握大的節(jié)點，公司運營管理部和項目總經(jīng)理合編 ?由項目總經(jīng)理組織制訂 ?設計計劃、工程計劃、營銷計劃、采購計劃，由相應部門和崗位完成 會議體系 項目運營會 每周 PM會 項目周例會 半年總結會 ?審批項目目標成本：目標成本由運營管理部制訂、項目經(jīng)理會審批，目標成本的變動和調(diào)整也需項目經(jīng)理會審批，目標成本受兩方面因素影響：一、市場因素；二、項目設計 ?項目經(jīng)理會（ PM會）的召集人為運營管理部 ?拿項目時成本值、方案時成本值、施工圖時成本值、決算時成本值，上述四個值由運營管理部給出 ?成本管理的難點：對成本值的修正（市場行情值、標準配置） ?銷售利潤率和內(nèi)部回報率背后就是計劃、成本等所有內(nèi)容，這時項目總經(jīng)理的責任非常重要，項目的每個時點必須給出實際成本目標和成本目標之間的差值 計劃管理責任體系包括如下內(nèi)容 計劃類別 計劃名稱 下級計劃名稱 編制 審核 決策 監(jiān)督／反饋 公 司 級 計 劃 公司戰(zhàn)略計劃 公司年度計劃 運營管理部 運營總監(jiān) /經(jīng)理 總經(jīng)理辦公會 總經(jīng)理辦公會 項目關鍵節(jié)點計劃 運營管理部 公司年度計劃 部門年度計劃 運營管理部 公司專項計劃 公司季度重點工作 公司季度重點工作 公司月度重點工作 運營管理部 部門年度計劃 部門季度計劃 各部門 運營管理部 運營管理部 部門季度計劃 部門月度計劃 各部門 項 目 級 計 劃 項目關鍵節(jié)點計劃 － 經(jīng)營管理部 運營總監(jiān) /經(jīng)理 總經(jīng)理辦 公會 項目總體實施計劃 － 項目部經(jīng)理 運營管理部 公司運營會 運營管理部 項 目 專 業(yè) 計 劃 項目設計計劃 設計部 項目經(jīng)理／運營管理部 項目經(jīng)理／運營管理部 項目資金計劃 － 財務部 項目人力資源計劃 － 總辦 項目工程計劃 施工進度計劃 項目部 項目招標采購計劃 － 成本部 項目營銷計劃 － 營銷部 項目目標成本管理指導書 － 運營管理部 初步思路，不代表最終結論 運營管理方面的重要舉措如下 運營管理戰(zhàn)略措施 重點 工作 ?部門和關鍵崗位設置： 成立運營管理部，考慮三個技術崗（計劃管理崗，負責大的項目節(jié)點管理；經(jīng)濟分析崗，負責進行偏差分析和執(zhí)行控制；目標成本崗，負責項目目標成本的下達）和一個管理崗（項目管理崗，分別負責協(xié)調(diào)每個項目的計劃編制和進度協(xié)調(diào)） ?建立項目計劃協(xié)調(diào)和決策機制： 建立計劃體系，一級計劃約為 10多個節(jié)點，由運營管理部擬定，二級計劃由項目經(jīng)理擬定，三級計劃由各部門經(jīng)理擬定，運營管理部負責抓一級計劃，同時管理二級計劃，各部門管理二級和三級計劃 ?建立運營會議體系： 計劃決策 PM會議：對于進度、成本和利潤目標等進行決策，不定期召開；每周項目計劃協(xié)調(diào)會議，由運營管理部組織召開 ?逐步賦予項目經(jīng)理一定的計劃管理職能 ?項目利潤統(tǒng)籌規(guī)劃機制： 對于項目利潤的目標變化進行管理 ?成本預警管理： 項目的目標成本由運營管理部提供，成本部提供動態(tài)成本數(shù)據(jù)，逐步建立成本預警措施 實施建議： 前四項可以考慮近期實施，后兩項考慮能力和人員成熟后中期逐步實施 需要指出的是，成立專業(yè)的運營崗位或者部門，對于相關人員的要求較高，而且并非就可以解決所有問題 ? 成立專業(yè)的運營崗位或者部門的相關要求： ? 具備全環(huán)節(jié)的運營管理的能力和專業(yè)知識，團隊需要一定的互補性，通才和專才結合 ? 部門或者崗位定位清晰，職責明確，授權充分 ? 核心高管對于運營部門或者崗位的關注度和信任 ? 核心人員的管理技巧、溝通技巧以及協(xié)調(diào)能力，能夠促成結果而非轉移或者弱化矛盾，需要深刻理解華潤的企業(yè)文化和價值觀，具備相當?shù)墓芾斫?jīng)驗和較高的情商 ? 秉承低調(diào)做人、把事情推動達成結果和為各部門服務的原則，逐步完善自身的能力 ? 前期先從計劃和信息共享入手，逐步完善機制，達到各部門信任和推動工作的目的 ? 可能面臨的困難或者風險： ? 部門定位不清晰，工作流轉過程和職責不能得到有效確認，工作開展困難 ? 人員能力和管理經(jīng)驗、管理方法存在問題，導致部門間矛盾變?yōu)楸静块T和其他部門間的沖突 ? 核心高管授權不足和支持不夠 ? 對于業(yè)務專業(yè)存在缺陷，外行管理內(nèi)行 ? 不能形成有效的溝通和協(xié)調(diào)機制，不能匯總有效信息，缺乏信息輸入的必要條件 關鍵專業(yè)和職能線條戰(zhàn)略實施計劃目錄 1. 運營管理實施計劃 2. 投資決策實施計劃 3. 品牌管理實施計劃 4. 設計管理實施計劃 5. 景觀管理實施計劃 6. 營銷管理實施計劃 7. 商業(yè)運營實施計劃 8. 客戶服務實施計劃 9. 工程管理實施計劃 10. 成本管理實施計劃 11. 物業(yè)管理實施計劃 12. 財務管理實施計劃 13. 人力資源管理實施計劃 投資決策是公司最重要的決策，即影響到公司戰(zhàn)略也影響到日后項目中各種細小的后續(xù)決策 投資決策需要各方面的信息， 需要各個部門的配合與支持 ，以及某一轉專業(yè)部門的統(tǒng)籌 投資決策絕不僅僅考慮某個項目、甚至部門內(nèi)部，而是 需要平衡整個公司資源分配 投資決策面臨很大的 不確定性 ，其結果將需要較長時間才能顯現(xiàn)，所以需要專業(yè)部門管理 投資決策 投資決策會影響到公司的大量人力資源、財務資源等資源的分配，而投資決策所做出的決定會在很長時間內(nèi) 影響公司的經(jīng)營 1 2 投資決策的重要性直接導致其決策過程需要更加合理，所以需要逐步建立科學合理的決策方式 3 4 5 投資決策能力取決于對信息、項目定位和投資分析三方面能力的培養(yǎng) 關鍵要素 關鍵措施 投資決策能力 ? 關注政府有關城市規(guī)劃和地區(qū)改造的方案和計劃 ? 從土地儲備公司獲取有價值的土地信息 ? 對一些交通、公共建設等方面規(guī)劃和建設可能引發(fā)土地升值進行關注 信息 項目定位 投資分析 ? 對目標土地周邊地區(qū)進行環(huán)境調(diào)研分析，估算土地價值和可能的住房需求 ? 通過土地現(xiàn)在價值和預估升值潛力，測算市場價值 ? 結合市場需求狀況確定目標客戶，實現(xiàn)項目的定位 ? 收集相關成本和市場價格信息 ? 確定投資分析模型，按照預估的各種開發(fā)成本進行投資分析 ? 對投資分析結果進行市場預售評價 同時，逐步介入城市運營和土地整理，作為戰(zhàn)略布局和拿地方式的有力支撐 資源整合 資金實力 融資能力 相關資質(zhì) 土地整理 – 由政府壟斷轉向企業(yè)運作。未來成都置地要成為綜合性的地產(chǎn)開發(fā)商，在價值鏈各環(huán)節(jié)上存在能力的豐富與補充 市政規(guī)劃 整體市場 競爭狀況 自身資源 .......... 拿地 方案 施工圖 施工 策劃 銷售 客服 物管 商圈調(diào)查 終端消費者 調(diào)查 自身資源 .......... 拿地 定位 整體規(guī)劃 定位 方案 施工圖 施工 營銷策劃 招商 運營 整體規(guī)劃 市政規(guī)劃 住宅線 商業(yè)線 ?專業(yè)要求更高，如設備等 ?空間設