【正文】 – 管理團(tuán)隊(duì)的本地化有可能不成功，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 – 異地項(xiàng)目公司存在失控的可能性 – 如何保持在不同地區(qū)市場品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲰樌麑?shí)現(xiàn)銷售。 風(fēng)險(xiǎn)高 – 由于周期長，當(dāng)樓盤開始銷售時(shí)，市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，風(fēng)險(xiǎn)很大，因此速度對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要 由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資巨大，而且很多企業(yè)采用滾動(dòng)開發(fā)的方式，一個(gè)項(xiàng)目失敗有可能導(dǎo)致整個(gè)公司的危機(jī) 周期長 – 房地產(chǎn)開發(fā)商買進(jìn)地塊后，往往是分期開發(fā)，時(shí)間跨度很長 – 一個(gè)樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度 綜合要求高 – 房地產(chǎn)行業(yè)與建筑、建材、裝潢、機(jī)電等許多行業(yè)具有緊密聯(lián)系，要運(yùn)用到美學(xué)、建筑學(xué)、工程管理、項(xiàng)目管理、經(jīng)濟(jì)分析預(yù)測、營銷等等多門類的學(xué)科，同時(shí)還面臨著非常復(fù)雜的政府環(huán)境和眾多主管部門，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的綜合要求很高 地域性強(qiáng) – 住宅產(chǎn)品具有很強(qiáng)的地域性，和每個(gè)地方的風(fēng)土人情、經(jīng)濟(jì)水平、宏觀環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)等密切相關(guān)，每個(gè)地區(qū)市場都有很大的差異，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的異地?cái)U(kuò)張，很難找到標(biāo)準(zhǔn)化的模式。 – 整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幍匚唬鲃?dòng)適應(yīng)更加激烈的競爭環(huán)境，爭取競爭 的主動(dòng)權(quán) 聯(lián)盟戰(zhàn)略 – 利用企業(yè)熟悉本地市場和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來競爭者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，力求”雙贏“的結(jié)果 Roland Berger – Strategy Consultants 29 C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題 羅蘭 ? 貝格目前的看法 Roland Berger – Strategy Consultants 30 萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)并圍繞相應(yīng)的目標(biāo)解決幾個(gè)關(guān)鍵的問題 如何調(diào)整優(yōu)勢和管理業(yè)務(wù)組合 (Portfolio management) ? 1 各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該采取怎樣的競爭戰(zhàn)略(petitive strategy)以獲得競爭優(yōu)勢？ 2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體系如何適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整？ 3 應(yīng)該采取什么措施以把握網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展所帶來的機(jī)遇 (供應(yīng)鏈優(yōu)化， supply chain optimization)? 4 戰(zhàn)略目標(biāo) 增長 或 盈利 Roland Berger – Strategy Consultants 31 可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo) 時(shí)間 規(guī)模 現(xiàn)在的萬科 高科技企業(yè) 多元化企業(yè) 房地產(chǎn)的領(lǐng)先者 ..... 愿景 (Vision) – 5年以后萬科應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)？ ? 應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ ? 市場競爭地位？ ? 發(fā)展方向？ 戰(zhàn)略目標(biāo) – 萬科未來應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)： ? 以增長為導(dǎo)向的目標(biāo)？ ? 以盈利為導(dǎo)向的目標(biāo)？ 2023年的萬科 Roland Berger – Strategy Consultants 32 業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理：萬科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價(jià)值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化 ... ...是否應(yīng)該進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 高 低 低 高 萬科的競爭能力 行業(yè)增長潛力 優(yōu)化措施： ? 擴(kuò)張 ? 收縮 ? 維持 ? 退出 工藝品 房地產(chǎn) 高 低 低 高 行業(yè)利潤水平 行業(yè)增長潛力 應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域： ? 高盈利高增長 ? 高盈利低增長 零售 ? 低盈利高增長 代表銷售額 1 Roland Berger – Strategy Consultants 33 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括 業(yè)務(wù) B 業(yè)務(wù) C 業(yè)務(wù) A 目標(biāo) +% 01 00 銷售額 稅前利潤 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流，等 ? 市場數(shù)據(jù) ? 競爭信息 ? 內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 客戶的信息，等 戰(zhàn)略項(xiàng)目包括 A 例如： 采購 B2B平臺(tái) – 投資 – 時(shí)間安排 – 實(shí)現(xiàn)程度 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括 B 目標(biāo) 月 累計(jì) 銷售額 稅前利潤 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流，等 同時(shí)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) Roland Berger – Strategy Consultants 34 競爭戰(zhàn)略：萬科未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略選擇 價(jià)值鏈戰(zhàn)略 產(chǎn)品 /市場組合和發(fā)展路徑 競爭優(yōu)勢 目 標(biāo) 優(yōu) 勢 1 2 3 差異化 集中優(yōu)勢 成本領(lǐng)先 服務(wù) 成本 整個(gè)市場 細(xì)分市場 從事的領(lǐng)域 資源 設(shè)計(jì) 建筑 營銷 裝潢 物業(yè) 管理 現(xiàn)在的萬科 戰(zhàn)略I 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 ..... 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場 1 市場 2 市場 3 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場 1 市場 2 市場 3 發(fā)展 曲線 2 Roland Berger – Strategy Consultants 35 價(jià)值鏈分析以及與萬科核心競爭力的匹配是制定價(jià)值鏈戰(zhàn)略的主要方法 客戶 管理 裝潢 設(shè)計(jì) 材料 采購 裝潢 施工 物業(yè) 管理 房屋 維修 項(xiàng)目管理 施工 項(xiàng)目 驗(yàn)收 廣告 策劃 營銷 計(jì)劃 銷售 資源 設(shè)計(jì) 建筑 裝潢 物業(yè) 管理 土地 儲(chǔ)備 建材 生產(chǎn) 概念 設(shè)計(jì) 建筑 設(shè)計(jì) 環(huán)境 設(shè)計(jì) 原材料 采購 營銷 – 由于 土地交易 不規(guī)范，短期 內(nèi)， 土地的 獲取能力 是影響 企業(yè) 競爭力 的 重要 因素 – 從長遠(yuǎn) 來看， 土地 交易將 日趨規(guī)范、公平、合理 – 大 部分房 產(chǎn) 企業(yè)都 將 建筑設(shè)計(jì) 與 環(huán)境 設(shè)計(jì) 外包 給 專業(yè)公司 來 做 – 設(shè)計(jì) 環(huán)節(jié) 是 整 個(gè)房 產(chǎn) 開發(fā)過程 中 的核心 部分之 一， 將越 來 越 被關(guān)注、 重視 – 我 國 的 建筑工 業(yè) 已 較 為 成熟， 國家 已 有一 系列 的規(guī)定來 管理 建筑 工程 的 施 工、 質(zhì)量等 – 由于 建筑 工業(yè) 的 較 低 利潤及勞動(dòng) 密 集 等特點(diǎn)， 許 多 房地 產(chǎn) 公司 均 將建筑施 工 外 包給 建筑 承 包 商 – 大 部分房 產(chǎn)商 不涉及 裝潢業(yè)務(wù) – 可 將 其作為 一 種附加 的 增值 服務(wù) – 可 成為一 種 差異化 產(chǎn)品 的方法 – 較 多 房 產(chǎn) 公司 的營 銷 還 只是 停留 在 產(chǎn)品推 銷 階段 – 由 工程 完 工后 的 產(chǎn)品 推 銷轉(zhuǎn) 向 工 程 建 設(shè)前 的 企 劃 定位 – 從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營銷 – 沿海經(jīng)濟(jì) 發(fā)達(dá) 地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐漸 成為一 個(gè) 單獨(dú) 的 產(chǎn)業(yè) 形態(tài) – 在 內(nèi)陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善 – 在 物業(yè) 管理作為 一個(gè) 獨(dú)立的 產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與 房 產(chǎn)開發(fā) 的關(guān) 聯(lián) 性將 越 來越 少 通過識(shí)別萬科的核心競爭力，確定萬科在價(jià)值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入 /退出的策略 資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析 現(xiàn) 狀 與 趨 勢 以 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù) 為例 ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略 Roland Berger – Strategy Consultants 36 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 : 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 A B C – 單一 產(chǎn)品， 如：鋼鐵 – 成本 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 和 經(jīng)驗(yàn) – 高的 能力 利用率 – 運(yùn)營 的 高 效率 – 成本 管理 – 流程 優(yōu)化 – 職能 型 組織 結(jié)構(gòu) – 指導(dǎo) 型、 集中 決策 – 高 科技， 多 產(chǎn)品， 如： 醫(yī)藥 – 技術(shù) 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品 開發(fā)，不斷推 陳 出 新 – 應(yīng)用 導(dǎo)向 、 縮短產(chǎn)品 上市時(shí)間 – 以新品 上市 流程為 中心 – 產(chǎn)品 /區(qū)域 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 產(chǎn)品 開發(fā) 和 市場營銷 的 項(xiàng)目 制 運(yùn)作 – 品牌 產(chǎn)品， 如：消費(fèi)品 /房 地 產(chǎn) – 市場 份額 最大化戰(zhàn)略 – 品牌 領(lǐng)先 – 顧客 導(dǎo)向 和 服務(wù)導(dǎo)向 – 以銷售 和 服務(wù) 流程 為 中心 – 客戶 /市場 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 關(guān)鍵 客戶 管理 3 Roland Berger – Strategy Consultants 37 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式 單 項(xiàng)目運(yùn)作 ? 一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項(xiàng)目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時(shí)，開始滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目 多 項(xiàng)目運(yùn)作 描述 ? 公司同時(shí)開發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目 ? 各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場 ? 各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系 ? 組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在 ? 更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā) ? 各項(xiàng)職能的工作方向明確簡單（單一項(xiàng)目） 特點(diǎn) ? 除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部 ? 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì) ? 各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 Roland Berger – Strategy Consultants 38 萬科應(yīng)該建立適應(yīng)多項(xiàng)目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu) 單項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) 多項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) – 管理成本相對(duì)較高 – 資金壓力大 – 風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn) – 品牌延續(xù)性較弱 – 對(duì)開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu) ) – 對(duì)土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來越困難 ) – 發(fā)展速度相對(duì)較慢 – 一次性風(fēng)險(xiǎn)集中 – 滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié) – 對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低 – 在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張 – 更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場 (重慶 ) – 在細(xì)分市場競爭過度時(shí) , 更容易通過實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險(xiǎn) – 品牌延續(xù)效應(yīng)高 – 小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng) – 資金壓力相對(duì)較小 開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡單 (功能型組織 ) – 管理成本低 – 物業(yè)管理便于集中管理 Roland Berger – Strategy Consultants 39 萬通集團(tuán)采用多項(xiàng)目運(yùn)作的方式：由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目 萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn) – 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 – 公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì) ? 投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場定位 – 公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理 – 內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度 – 實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán) – 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 – 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向萬通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員 – 確定專門人員進(jìn)行市場研究 優(yōu)勢 – 對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確 – 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材 – 集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)