【正文】 ，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，2008年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1190億元。在經(jīng)歷了25年的發(fā)展歷程后，如今的海爾集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成一家大型綜合跨國(guó)公司，其產(chǎn)業(yè)涵蓋家電、通訊、IT、家居、生物、軟件、物流、金融、旅游、房地產(chǎn)、電器部品、數(shù)字家庭、生物醫(yī)療設(shè)備。案例介紹一提起海爾，大家就會(huì)自然的聯(lián)想到海爾兄弟的形象和“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的口號(hào)。此次入選的品牌企業(yè)不僅具有良好的品牌提升、維護(hù)和管理經(jīng)驗(yàn)，而且均是行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)軍品牌。據(jù)悉，“世界著名品牌500強(qiáng)”由世界品牌組織、美中經(jīng)貿(mào)投資總商會(huì)、美國(guó)世界著名企業(yè)聯(lián)盟聯(lián)合推選。（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。（2）針對(duì)培訓(xùn)的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要采取自己培訓(xùn)和委托培訓(xùn)的方式，這樣做容易將培訓(xùn)融入企業(yè)文化，員工認(rèn)同企業(yè)文化，不僅會(huì)自覺(jué)學(xué)習(xí)掌握科技知識(shí)和技能，而且會(huì)增強(qiáng)主人翁意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒(méi)有什么用，想學(xué)的沒(méi)有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒(méi)有結(jié)合工作實(shí)際等等。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。海爾將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，深入推進(jìn)信息化流程再造，以人單合一的自主經(jīng)營(yíng)體為支點(diǎn)，通過(guò)“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式創(chuàng)新，努力打造滿足用戶動(dòng)態(tài)需求的體系，一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新，創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！思考題：你認(rèn)為海爾文化的活力體現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為海爾的文化可以分為幾個(gè)層次？分別是什么？海爾文化靠什么激活“休克魚(yú)”？你認(rèn)為海爾的文化建設(shè)為什么會(huì)如此成功？你認(rèn)為海爾在推向國(guó)際化的進(jìn)程中，其獨(dú)特的企業(yè)文化是否適用于其他國(guó)家地區(qū)？為什么？第三篇：管理學(xué)原理案例分析管理學(xué)原理案例分析案例：?jiǎn)T工培訓(xùn)某運(yùn)輸有限公司，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為全國(guó)知名的物流龍頭企業(yè)?！痹诔袚?dān)責(zé)任時(shí)，他們堅(jiān)持“80/20原則”。他們要求員工在解決問(wèn)題的時(shí)候要按照“三步法”采取分別“緊急措施、過(guò)渡措施、根治措施”。海爾相信，管理的本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。海爾十分注重自己的服務(wù)，他們灌輸給員工的是“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) ” “用戶的抱怨是最好的禮物” “先賣信譽(yù)后賣產(chǎn)品”等理念。在品牌營(yíng)銷方面，海爾的口號(hào)是“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”，以此來(lái)激勵(lì)員工做優(yōu)秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾的管理理念是在日常的管理經(jīng)驗(yàn)中不斷積累創(chuàng)新而發(fā)展起來(lái)。在人才的管理上面強(qiáng)調(diào)“授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合”。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。”那么這樣一個(gè)極具包容力的企業(yè)有著怎樣的文化和理念呢？海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)團(tuán)結(jié)地整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。“海爾是?！?2005年，海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏出版《海爾是?！方榻B自己在海爾的管理經(jīng)驗(yàn)。他們還講了解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情?！捌髽I(yè)最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。日事日畢，日清日高。張瑞敏進(jìn)而從分析紅星虧損的主要原因出發(fā)，講解海爾OEC管理的精神內(nèi)核，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果。他們向全體員工解釋海爾的企業(yè)精神：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，并突出了海爾強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)，追求最高質(zhì)量信譽(yù)及實(shí)行崗位責(zé)任制的做法。行動(dòng)：立即行動(dòng)。策略：用文化，用管理激活紅星電器廠。隨后，海爾的總經(jīng)理對(duì)紅星電器做了一個(gè)全面的分析，在分析的過(guò)程中間，他們發(fā)現(xiàn)青島紅星洗衣機(jī)總廠第一不缺資金，第二它們有現(xiàn)代化的生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三它也不缺技術(shù)力量，分析之后得出結(jié)論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業(yè)文化上。當(dāng)時(shí)，青島的市政府就做了一個(gè)決定，讓海爾兼并紅星電器。激活“休克魚(yú)”青島紅星電器廠在95年之前，也是一個(gè)非常著名的生產(chǎn)洗衣機(jī)的電器廠。其中收購(gòu)紅星廠可以說(shuō)是最成功的案例。如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。吃“休克魚(yú)”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)?！笔裁唇小靶菘唆~(yú)”?張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。所以大魚(yú)不可能吃小魚(yú)，也不可能吃慢魚(yú)，更不能吃掉鯊魚(yú)。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說(shuō)：“我們的國(guó)情決定了中國(guó)的企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外的模式。波音和麥道的合作就是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”的典型案例。這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒(méi)有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段：/4先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開(kāi)始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984 年只有冰箱，1998 年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)