[管理學(xué)]沃爾瑪成功案例分析-文庫(kù)吧資料
2024-09-15 09:48本頁(yè)面
【正文】 雖然在零售業(yè) 取得了巨大的成績(jī)，但日漸飽和的美國(guó)市場(chǎng)確使沃爾瑪在 20 世紀(jì) 90 年代在零售環(huán)節(jié)陷入了最大的困境。 這些決策使員工對(duì)工會(huì)的熱情慢慢減少，但是員工福利問題并沒有得到圓滿的解決，仍有相當(dāng)一部分的員工抱怨工資待遇過低。給予員工更多的自由，允許他們參與公司的某些決策討論，并提出建議。 2. 沃爾瑪推行了一個(gè)名叫 “我們關(guān)心 ”的計(jì)劃，目的是使員工們明白，公司而不是工會(huì)更能幫助他們解決問題。因?yàn)?70%員工為女性，為了降低總體薪資成本，沃爾瑪不惜長(zhǎng)期奉行歧視性薪資政策。 二）勞資糾紛危機(jī) 由于低成本策略驅(qū)使，沃爾瑪不得不在薪資待遇方面反復(fù)剝削勞工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的惡性事件。小鎮(zhèn)文化主義保護(hù)者們?nèi)匀粡?qiáng)烈抵制沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)擴(kuò)張，個(gè)別過激者在沃爾瑪每家新分店開張時(shí)都會(huì)蓄意鬧事。他們?cè)O(shè)立社區(qū)獎(jiǎng)學(xué)金并制定慈善捐助計(jì)劃，積極進(jìn)行政府公關(guān)和大量捐贈(zèng)社會(huì)，并且依然在不斷努力改進(jìn)回報(bào)社區(qū)的方法。沃爾瑪公司花了大力氣在商店的管理者和員工中灌輸一種對(duì)社區(qū)的參與感，使他們成為更好 的公民。而沃爾瑪高層能突破傳統(tǒng)束縛，倡導(dǎo) “既是競(jìng)爭(zhēng)者有是合作者 ”的理念。所以只要他們重新定位，不要在意鎮(zhèn)上開了多少家沃爾瑪商店，那么他們就不應(yīng)該會(huì)輸給沃爾瑪。 ”比如山姆認(rèn)為在五金商店方面，他們某些種類的商品沃爾瑪幾 乎沒有 ——諸如水暖、電氣設(shè)備和特殊工具。 2. 沃爾瑪也向那些零售商出主意， “告訴他們?cè)趺锤?jìng)爭(zhēng)，要他們?cè)谡蹆r(jià)商兵臨城下時(shí)，應(yīng)該重新考慮其商品、廣告和促銷計(jì)劃。 1. 沃爾瑪向其股東及社區(qū)居民發(fā)出公 開信，大力宣傳公司給小鎮(zhèn)帶來的好處，對(duì)于不歡迎沃爾瑪?shù)娜?，山姆?huì)告訴他還有很多鎮(zhèn)子正在懇求公司到他們那兒開店，沃爾瑪只去受歡迎的地方。 20 世紀(jì) 80 年代，美國(guó)甚至掀起了以反對(duì) “ WalMarting of America”（美國(guó)沃爾瑪化）的運(yùn)動(dòng)。如：一項(xiàng)研究俄亥俄洲 10 個(gè)小社區(qū)獨(dú)立店數(shù)量的報(bào)告稱，產(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 9 過去 10 年獨(dú)立店已下降 8%，報(bào)告進(jìn)一步指出，如果當(dāng)?shù)厣虡I(yè)大量破產(chǎn)，小鎮(zhèn)的商業(yè)中心將破滅，這會(huì)給社會(huì)整體帶來嚴(yán)重問題，如人口減少，失業(yè)率增加，稅收惡化和資產(chǎn)貶值等。但是，一些當(dāng)?shù)厣倘?、?bào)界、政界人士則批評(píng)沃爾瑪沖擊了當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)。 （一）小鎮(zhèn)危機(jī) 由于店鋪多集中于 (美國(guó) )鄉(xiāng)村地區(qū)，沃爾瑪憑借低價(jià)有如蝗蟲過境般消滅了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一度被研究者指責(zé) “導(dǎo)致鄉(xiāng)村 (城鎮(zhèn) )經(jīng)濟(jì)衰敗的禍?zhǔn)?”。 六．危機(jī)策略 以 “低成本 ”為基礎(chǔ)的沃爾瑪營(yíng)銷策略成就了沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大，但對(duì)沃爾瑪本身的傷害也日益顯露。 可以說，配送中心的成功保證了沃爾瑪能從地區(qū)性連鎖公司發(fā)展成為全國(guó)性連鎖公司，使沃爾瑪公司能在現(xiàn)代的高速發(fā)展和激烈競(jìng)爭(zhēng)中立足?？焖俚乃彤a(chǎn)品成功案例分析 12/10/2020 經(jīng)濟(jì) 0902 2020011894 王通政 8 貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫(kù)到任何一家商店的時(shí)間不超過 48 小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每?jī)芍苎a(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。為了滿足美國(guó)內(nèi) 3500 多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)共有近 3 萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車， 5500 輛大型貨運(yùn)卡車， 24 小時(shí)晝夜不停地工作。 許多大連鎖公司，都是將運(yùn)輸工作包給專業(yè)貨運(yùn)公司，但沃爾瑪與它們不同，沃爾瑪擁有全美最大 的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，這是其供貨系統(tǒng)的一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。 在這種情況下，山姆知道唯一能使公司獲得可靠送貨保證及成本效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)。他知道凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專業(yè)分銷商為它們的上千家分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪缺少一個(gè)自己的配送 系統(tǒng)?？梢赃@么說，這些都是沃爾瑪在專注于零售業(yè)，它能把握零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整業(yè)態(tài)，而獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利，盡管有過特級(jí)市場(chǎng)、折扣藥店及房屋維修中心的失敗，但沃爾瑪公司仍然是一直往前沖，盡管在很多業(yè)態(tài)上他們不是創(chuàng)新者，但卻是最好的跟隨者、學(xué)習(xí)者。 （二）專注零售 不難發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不同，它并沒有實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，而且專注于零售業(yè)，不搞多元化。 沃爾瑪?shù)拇禾斓搅?，是不是也意味著中?guó)本土一些企業(yè)的冬天來了呢？ 大獲全勝。 而另一些專家對(duì)外資商業(yè)加緊布陣大型連鎖超市的現(xiàn)象給予很大關(guān)注。 一些專家認(rèn)為，沃爾瑪獲得批發(fā)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照后，將對(duì)批發(fā)業(yè)改變現(xiàn)有的運(yùn)行機(jī)制起到積極的作用。 在有了穩(wěn)定的供應(yīng)商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實(shí)客戶呢？沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T表示，沃爾瑪不會(huì)對(duì)中小零售商構(gòu)成威脅，相反會(huì)加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，提供幫助他們生存并發(fā)展的解決方案。但是沒辦法，供應(yīng)商也需要大批的出貨量才能使手頭的現(xiàn)金得到保證。這樣的低價(jià)源于沃爾瑪強(qiáng)大的采購(gòu)能力。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對(duì)大客戶轉(zhuǎn)型，爭(zhēng)取盡快實(shí)現(xiàn) 70%至 80%的銷售額由集團(tuán)客戶來完成。 當(dāng)然，擴(kuò)大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個(gè)切入點(diǎn)。 楊曉紅說。對(duì)現(xiàn)在已經(jīng)拿到批發(fā)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照的沃爾瑪來說，它已經(jīng)不存在身份上的問題了。 2020 年沃爾瑪已經(jīng)開始發(fā)力了，當(dāng)年在天津、石家莊、沈陽(yáng)各開了 1 分店，銷售額為 10 億元。怎么辦？沃爾瑪選擇離開這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。 廣東的小生產(chǎn)、小批發(fā)業(yè)態(tài)高度興盛，但無法進(jìn)入規(guī)范化運(yùn)作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發(fā)達(dá)的集貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)恰恰滿足了這一需求。 萬(wàn)剛說。萬(wàn)剛認(rèn)為倉(cāng)儲(chǔ)式商店最大的特點(diǎn)，就是以較低的價(jià)格和較大的批量銷售商品，而這一規(guī)模效益主要在于通過增加店鋪數(shù)量來實(shí)現(xiàn)，作為供應(yīng)商則希望能加大其產(chǎn)品的出貨量。隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣場(chǎng)的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)?
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