【正文】 是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產(chǎn)品結構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場；明確為人服務等等。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產(chǎn)率。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。但從長期性來看，這不是最好方法。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：，即被評者業(yè)績增加透明度； ，使評估結果減少較大的差異；，結合確定被評者的績效； ，還要看昨天的績效，綜合分析研究。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。評估導致了評估制度的修改。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。主導需要決定了人的行為。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。第二天，希臘員工遞交了辭職書。（實際上需要30天才能完成。美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。責任與職權明確。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。雖然按時交貨，但質量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在?？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣y行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等?！?【問題】問題：從這則例子中，顧客服務和營業(yè)收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資袋相稱。第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經(jīng)司空見慣?！痹谀炒笮碗娮恿慵l(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂?！编嚭ｗ胧切吕说膭?chuàng)始人之一，“四個年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情?！本W(wǎng)絡廣告的一切變化都取決于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化，他說：“互聯(lián)網(wǎng)在兩年后會變成什么樣子，誰也說不太清楚。鄧海麟說：“對于網(wǎng)絡廣告的評估，至今沒有權威的第三方有任何數(shù)據(jù)。但是也意味著，你需要回復的量也極大地增加了?！昂芏嘈麄髡f網(wǎng)絡互動可以降低成本，而我認為寄信的成本是降低了，但是內容的管理、實時回應的成本是要上來的?！耙磺腥Q于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國區(qū)市場部總經(jīng)理薛紀秀強調，ＩＢＭ在網(wǎng)絡廣告方面的支出雖然總體在增長，但在具體時期會有起伏，“這件事如果不合適用網(wǎng)絡的方法的話，我們不會盲目追求一定要擴大某個方面的支出。ＩＢＭ是最早在中國投放網(wǎng)絡廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯(lián)網(wǎng)關系始終密切的品牌。在出現(xiàn)之初，網(wǎng)絡廣告以能夠對用戶進行跟蹤的承諾，吸引了無數(shù)對互聯(lián)網(wǎng)其實一無所知的廣告主。那時的廣告形式也就是后來被各網(wǎng)站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網(wǎng)頁的最上方，當用戶點擊后，就可以鏈接到特制網(wǎng)頁或廣告主的網(wǎng)站上。”王宏鵬談到互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費行為的改變，“國內也是這樣，比如要買一個ｍｐ3，我可能會先上網(wǎng)去看一下規(guī)格、外形、能夠存多少首歌，有些網(wǎng)站還提供橫縱對比服務，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實際感受一下，如果是買汽車可以進行試駕，也可能就在線下進行購買了，但如果是買ｍｐ3或手機，現(xiàn)在很多年輕人會在線下體驗之后，又回到線上進行購買。談到互聯(lián)網(wǎng)廣告的時候不能單獨談廣告，應該把眼光放大一些，看到整個互聯(lián)網(wǎng)能夠為產(chǎn)品帶來一些什么機會。不應把互聯(lián)網(wǎng)簡單地當作建設品牌知名度的工具，更不能直接把它當作就是線上銷售的商店。美國交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關鍵詞廣告收入占到了整個在線廣告收入的35％。鄧海麟說：“大眾消費產(chǎn)品需要的是覆蓋率，買一罐可樂不需很長時間考慮，但是買一部車你卻要花很長時間做調研，因為可樂的受眾是全中國十三億人，而互聯(lián)網(wǎng)的受眾只占著十三億中的一億，對于大眾消費產(chǎn)品來說，互聯(lián)網(wǎng)只能作為他們的一個輔助銷售手段，在需要線上與線下互動時才會采用。2003年的中國廣告市場總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項，總量也快要被報紙迎頭趕上了。一項調查表明，在美國，經(jīng)常在網(wǎng)上沖浪的人每周看電視的累計時間為10個小時，比不上網(wǎng)者的看電視時間少了36％。”王宏鵬表示，“與國外相比，目前國內的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯(lián)網(wǎng)廣告總預算中的份額非常小，二是在單獨客戶本身的廣告總預算中的份額也非常小，國內基本上都在1％左右，而國外有的品牌已經(jīng)超過10％。ＦＭＣＧ指消費者消耗較快、需要不斷重復購買的產(chǎn)品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。從調查數(shù)據(jù)可以看出，從1997年的上網(wǎng)人數(shù)62萬、絕大部分用戶采用撥號上網(wǎng)形式，到現(xiàn)在的上網(wǎng)人數(shù)7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內，互聯(lián)網(wǎng)早已不再只是一小部分ＩＴ從業(yè)者的“玩具”?！眾W美顧客關系行銷資深顧問王宏鵬這樣分析。至于房地產(chǎn)類廣告，2003年之前甚至還擠不進前十名。在中國，“汽車廣告在2003年突然放量，房地產(chǎn)業(yè)在2003年6月也開始大規(guī)模嘗試在新浪網(wǎng)上登廣告。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網(wǎng)站，這給它帶來了驚人的訪問量?！睂汃R汽車投入了幾千萬美元邀請包括蓋哈里斯傳統(tǒng)廠商開始重新青睞網(wǎng)絡廣告是個好兆頭，在過去互聯(lián)網(wǎng)寒冬的日子里，它們曾經(jīng)大幅削減了在泡沫時期盲目制定的投入計劃。網(wǎng)絡廣告全部市場收入大約有六成來自三大門戶網(wǎng)站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％?！澳壳?，新浪由網(wǎng)站派生出來的業(yè)務主要有廣告、短信、企業(yè)服務、熱線服務等，短信收入最高，大概占50％，而網(wǎng)絡廣告在40％左右。2003年中國全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯(lián)網(wǎng)廣告收入雖然只在其中占1％，卻預示了一片廣闊的前景。中國互聯(lián)網(wǎng)絡信息中心（簡稱ＣＮＮＩＣ）的調查顯示，截至2003年12月31日，我國的上網(wǎng)用戶半年增長了1150萬，中國約有7950萬網(wǎng)民，人數(shù)僅次于美國，已躍居全球第二。根據(jù)領導理論所賦予你的概念技能，你應該刁難判斷出：激發(fā)創(chuàng)意是對該部門領導人的基本素質要求；民主式領導者最善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性；候選人秦雯的個性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。為保證決策的準確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。對于第三個候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因為彭似乎總是讓他的下屬作出所有決策，自己從召有勇氣說出自己的主張。翔通過自學獲得了文科學士文憑。他的性格與言行讓人拒到，他是一個固執(zhí)地堅持自己主意、說一不二、敢作敢為的人。但謝自己心里也明白，公司茅設立的業(yè)務部門更需要能激發(fā)創(chuàng)造性的人。另一個原因是，李非白領導風格很像謝丁自己。其中一位是李非。謝丁必須在這周內作出一項人事決定，挑選一個人擔任公司新設業(yè)務部門的領導。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細的用組織一節(jié)說明下`?,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,需要進行市場調查,:市場部進行市場調查==市場信息和市場開發(fā)==目錄部進行產(chǎn)品設計==客戶簽訂合同后==銷售部接手訂單==采購部采購企業(yè)管理案例選拔誰最合適？來源： 作者： 發(fā)布時間：20091015謝丁是一家設在北京中關村的某電腦公司分管人事工作的副總經(jīng)理。關于此，市場部人員則認為，采購部和設計員太過墨守成規(guī)、缺乏遠見。市場部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。劉利是凱迪公司負責業(yè)務經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現(xiàn)藝術上的創(chuàng)新與完美。凱迪公司的總部和B中心都設在市區(qū)。采購部的職責是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。第二篇：管理學案例分析凱迪公司是上海市一家中型企業(yè),主要業(yè)務是為企業(yè)用戶設計和制作商品目錄手冊,公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)內各設有一個業(yè)務中心,這里簡稱為A中心、B中心。是企業(yè)有長足的、穩(wěn)定的發(fā)展空間，大力發(fā)展強化企業(yè)品牌和企業(yè)文化意識，鍛造私營企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。2）建立核心領導團隊，把由個人經(jīng)驗性決策轉向民主科學性決策，減少決策失誤。：1）根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營狀況，結合企業(yè)內、外的有利條件，進行資源重組。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那么引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。(4)沒能把人的問題放在首要地位。但要調查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉向經(jīng)營。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策