【正文】 的空間。隨著經(jīng)營區(qū)域的擴展，新興財險公司和中小型財險公司的承保能力將得到釋放。在新的市場準(zhǔn)入政策引導(dǎo)下，中小型保險公司開始加快擴張步伐，大批新公司開始籌建。比原規(guī)定要求的額度 5000 萬元和 15 億元有了大幅度的降低。保險公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設(shè)立的，在住所地以外的每一省級區(qū)域內(nèi)首次申請設(shè)立分公司，應(yīng)當(dāng)增加資本金至少人民幣 2000 萬元。保險業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束，財險公司經(jīng)營地域限制已經(jīng)完全取消。國內(nèi)財產(chǎn)市場競爭格局展望2004 年以來，國內(nèi)財險市場準(zhǔn)入機制的變化及各類公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，正推動著市場格局的變化。農(nóng)業(yè)保險公司在發(fā)展初期，其經(jīng)營地域還不會迅速向全國擴張，而且由于業(yè)務(wù)特點的原因，農(nóng)險公司不會對財險市場格局產(chǎn)生大的沖擊。太平洋財險、平安財險和中華聯(lián)合近幾年的分支機構(gòu)發(fā)展速度很快，市場份額相當(dāng)，但與人保財險還具有較大的差距。由于新法規(guī)生效時間還比較短，還未對市場格局產(chǎn)生實質(zhì)性的改變。根據(jù)2004 年實施的《保險公司管理規(guī)定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險公司的經(jīng)營區(qū)域不再受限。在 2004 年以前，受產(chǎn)業(yè)政策的影響，保險公司的經(jīng)營地域是存在差異的。2005 年國內(nèi)務(wù)財險公司市場份額排名見表 4。國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的市場份額從國內(nèi)財險公司的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，可以從市場份額和經(jīng)營區(qū)域兩個維度來判斷某家公司的市場地位。國內(nèi)財險市場上，保費收入前三名一直為人保財險2003 年以前為“中國人?！薄⑻窖筘旊U和平安財險 3 家公司所占據(jù)。通過橫向比較來看，也可看出國內(nèi)財險市場的集中度偏高。但是，對照貝恩分類方法和日本通產(chǎn)省分類方法，國內(nèi)財險市場仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場結(jié) 美國財險市場是一個競爭比較充分的市場，構(gòu)。2001 年至 2005 年，國內(nèi)財險市場保費收入集中度 CR3 和 CR5。新興中小型內(nèi)資財險公司加快了市場擴張速度，導(dǎo)致了財險市場集中度的下降。以 2001 年以來的公開數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可以分別計算財險市場保費收入等指標(biāo)歷年來的 CRn 和 H 值，分析國內(nèi)財險市場競爭格局的演化情況。新成立的內(nèi)資保險公司均采取了股份制的組織形式。在監(jiān)管機構(gòu)的積極推動下，在保險公司的積極努力下，保險公司的體制機制改革不斷深化，內(nèi)在素質(zhì)不斷增強。2004 年，保監(jiān)會批準(zhǔn)籌建多家財險公司。2003 年，中國再保險公司在重組改制過程中，設(shè)立了中國大地財險公司。從 1996 年至 2000 年間，國內(nèi)一直沒有再增設(shè)新的內(nèi)資財險公司。截至 2005 年底，國內(nèi)市場上共有財產(chǎn)保險公司 35 家。財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)包括財產(chǎn)損失保險、責(zé)任保險、信用保險等保險業(yè)務(wù)；財產(chǎn)保險公司經(jīng)保險監(jiān)督管理機構(gòu)核定，可以經(jīng)營短期健康保險業(yè)務(wù)和意外傷害保險業(yè)務(wù)。競爭性的市場結(jié)構(gòu)是保險公司開展競爭的舞臺，是保險公司提升競爭力的外在動力，是促進保險業(yè)快速健康發(fā)展的外部條件。中國財產(chǎn)保險市場競爭分析報告中國保險業(yè)入世過渡期已經(jīng)結(jié)束。內(nèi)容：選擇你熟悉的某個行業(yè)，如家電、汽車業(yè)、鋼鐵等，對該行業(yè)的競爭格局進行分析并完成以下問題：該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭強度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構(gòu)成危險？要求：35 人組成一個學(xué)習(xí)小組。所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最首要的問題，也是必須認(rèn)真思考的問題。即物質(zhì)方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個方面。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。通過換位思考。其次我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值或獎勵的形式等。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。又如：參與激勵。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對離退休教職實行優(yōu)惠政策。比如：情感激勵。但要想充分有效的調(diào)動職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵因素了。保健因素相當(dāng)于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動教師的積極性。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。林校長也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。一個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會“閑可釣魚”走出企業(yè)去學(xué)習(xí)，進修跳出企業(yè)看企業(yè)，才能從戰(zhàn)略的高度指揮企業(yè)，使企業(yè)不斷發(fā)展。（4）不能把握整體，為當(dāng)前事態(tài)所指引。（3）分工不明確，不能各司其職。（2）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)與授權(quán)。致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些？（1）責(zé)權(quán)不明。（2）大小事物都親歷親為，其他管理者無事可做，浪費人力資源且不利于廠子的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）從早忙到晚，處理廠里的大大小小的事情可以很好的掌握廠里的經(jīng)營管理狀況，有利于更好地管理廠子。作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失。而步則為廠里的大大小小的事情操心，過于關(guān)注微觀效益，自己很忙但別人想幫忙卻幫不上忙。王這一點做的很好，他將企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。從企業(yè)管理措施上來看，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)和授權(quán)。再者，王作為一個民主式領(lǐng)導(dǎo)者，激勵下屬多參與，并且依賴于個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬。有位副廠長因從外地出差回來晚了3分鐘，也按規(guī)定扣罰工資。其次，王決定破例發(fā)給員工加班費和誤餐補助費，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對獎賞性權(quán)力的運用。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就