管理學(xué)案例集－-文庫吧資料
2024-10-13 15:04本頁面
【正文】 過所貢獻(xiàn)，企業(yè)所付代價(jià)過高，只好作調(diào)整，提高標(biāo)準(zhǔn)，這必然給士氣帶來消極的影響；定得偏高，員工酬少于勞，不但抱怨增加，而且干勁也會受挫。即作為測評與計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的工作定額的合理制定問題。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。這樣，全班 23個(gè)人都超額完成工作任務(wù)，最少的每天生產(chǎn) 29只零件，最多的每天生產(chǎn) 42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人的勞動積極性不高，主要原因是獎金太低，所以每天工人多的生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。 ,對李勇走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作分析 . 勇 有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作 ,你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵 ?為什么 ? 【 討論 】 ? 某汽車零件制造廠的趙副廠長，分管生產(chǎn)。 所以 ， 李 勇 想換個(gè)單位 ， 換個(gè)職務(wù)不要太高俁能真正發(fā)揮自己潛能的地方 。 他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式 ，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn) 、 銷售及研究開發(fā)問題 ， 以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力 。 有段時(shí)間 ， 他自己也沾沾自喜過 ， 可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來 ， 他覺得自己并沒有成就什么 ， 心里老是空落落的 。 他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào) 。 他記得那段日子對他個(gè)人和公司來說 ， 都是極為重要的轉(zhuǎn)折 。 妻子在待業(yè)之中 ， 兩人常為生計(jì)發(fā)愁 。 （ 1）請結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對人性的假設(shè)分別是什么？ （ 2）簡述以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式？ （ 3）試對王所長對人性的看法和管理方法進(jìn)行評價(jià)？ 【 討論 】 案例 3： 李勇的困惑 李 勇 現(xiàn)已進(jìn)入了 40歲的年齡 ， 回首這二十年的奮斗歷程 ， 很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已 。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了 “ 彈性工作制 ” 以及研究人員自我組合、自主管理 的方法。該所員工的出勤率一直保持較高水平。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度：遲到 3分鐘要罰款 100元。該所負(fù)責(zé)人王所長采用 “ 重金懸賞 ”的方法。 ” 此時(shí)老板轉(zhuǎn)向小王，說： “ 現(xiàn)在您肯定知道為什么小李的薪水比您高了吧？ 加油吧小伙子！ ” 、而小王沒有，你認(rèn)為這公平嗎？解釋你的理由。這個(gè)農(nóng)民一個(gè)鐘頭以后還會弄來幾箱西紅柿，昨天他們鋪?zhàn)拥奈骷t柿賣得很快，庫存已經(jīng)不多了。 ” 老板將小李找來，并讓他看看集市上有什么可賣的。 “ 價(jià)格多少？ ” 小王又第三次跑到集市上問來了價(jià)格。 “ 有多少？ ” 老板問。 “小王， ” 老板開口說話了， “ 您現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有什么賣的。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷。而小王仍在原地踏步。 案例 4： 如何帶徒弟 第十二章 激勵 ?案例 1： 兩個(gè)年輕人的故事 ?案例 2： 兩家研究所 ?案例 3: 李勇的困惑 ?案例 4： 趙副廠長該怎么辦 ?案例 5： 獎勵一套住房你要嗎？ ?案例 6： 靈活多樣的激勵方式 ?案例 7： 摩托羅拉的激勵方法 ?案例 8： 管理幽默小故事 ——本能 案例 1： 兩個(gè)年輕人的故事 兩個(gè)同齡的年輕人同時(shí)受雇于一家店鋪，剛開始大家拿同樣的薪水。 隨著對方性格與技能的更加成熟，就可以讓其獨(dú)立自主地工作，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式就變成 低工作 ——低關(guān)系。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式成了 高工作 ——高關(guān)系。 過了一段時(shí)間，他的工作知識和經(jīng)驗(yàn)逐漸增加，對工作環(huán)境也比較熟悉了，對工作也從不能自我控制逐步走向自我控制。 1． 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 2． 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 【 討論 】 → 例如，當(dāng)一個(gè)藝徒剛進(jìn)廠時(shí)，在性格和工作經(jīng)驗(yàn)上都比較幼稚，對工廠也很生疏，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為他安排好工作，要安排得很具體，并加強(qiáng)指導(dǎo)，對他嚴(yán)格要求。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 二、 鮑 勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)
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