【正文】 生工作滿意感或得到激勵(lì)的因素。任何變革，都將涉及到部門(mén)的利益問(wèn)題，所以，為了減少變革的阻力，管理溝通是必要的。答（3）總裁決定重新控制公司，即是對(duì)一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。由上述分析可以看出，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和變革過(guò)程中考慮的比較多的一個(gè)問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，也就是權(quán)限的劃分。④擴(kuò)大工廠。面對(duì)公司重組中出現(xiàn)的上述問(wèn)題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門(mén)的批準(zhǔn)，即：①超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。因此，公司必須進(jìn)行組織變革，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任，這種組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部（分公司）作為獨(dú)立核算的單位，在經(jīng)營(yíng)上擁有很大的自主權(quán)，總公司運(yùn)用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行控制，每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心。隨著時(shí)間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問(wèn)題：①該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)；②無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性；③并且加固了阻礙銷(xiāo)售、生產(chǎn)和工程各職能部門(mén)之間有效協(xié)調(diào)的“壁壘”。例（四）美國(guó)商用計(jì)算機(jī)和設(shè)備公司的組織設(shè)計(jì)（１）你認(rèn)為總裁設(shè)立15個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，存在哪些問(wèn)題？（２）你如何評(píng)價(jià)總裁為重新控制公司所做的一切？（3）在總裁決定從重新控制公司時(shí)，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？答（１）多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展。其等級(jí)數(shù)為4。答（2）管理層次是指組織內(nèi)從最高一級(jí)主管到最低一級(jí)的各個(gè)組織等級(jí)，是一個(gè)組織縱向的等級(jí)數(shù)。這種組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，它的優(yōu)點(diǎn)在于能夠發(fā)揮專業(yè)管理的作用，同時(shí)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門(mén)或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無(wú)權(quán)直接指揮。答(2)車(chē)間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門(mén)和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對(duì)下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu)分析思考：（1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？（2）新港廠的管理層次共有幾級(jí)？王業(yè)震的管理幅度為多？答（1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在這家中型企業(yè)，車(chē)間主任顯然屬于中層管理者，管理人員“頂班上崗”，“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。例（二）趙建國(guó)該不該被免職分析思考：（1）為什么說(shuō)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2)你認(rèn)為作為車(chē)間主任他們的主要職責(zé)是什么？答(1)事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。首先就要將經(jīng)濟(jì)效益，要盈利，而不是追求名譽(yù)。d此外吳玲玲本身的素質(zhì)、管理水平等都是較欠缺的。以后根據(jù)用人之長(zhǎng)選擇員工。人員配備的基本觀點(diǎn)是因事?lián)袢?。加?qiáng)采購(gòu)部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個(gè)關(guān)鍵。沒(méi)有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個(gè)組織內(nèi)管理者、管理機(jī)構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個(gè)層次。危機(jī)管理的原則：第四篇：管理學(xué)原理的案例分析題目例（一）一家快餐公司的倒閉分析思考：（1）吳玲玲快餐公司倒閉的原因何在？（2）吳玲玲快餐公司的倒閉，你有何看法？答（1）：吳玲玲快餐公司是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，屬于服務(wù)型經(jīng)濟(jì)組織。柔性管理的內(nèi)容：、塑造企業(yè)文化、推行民主管理、重視人才培訓(xùn)、人力資源開(kāi)發(fā)。六、什么是柔性管理?內(nèi)容有哪些?柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)的一種靈活管理模式，它要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是扁平的和靈活的，企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)是市場(chǎng)導(dǎo)向的快速變化的，信息溝通是暢通的和便捷的，人的積極性得到最大發(fā)揮，企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)變化，迅速反應(yīng)和調(diào)整管理。不斷地進(jìn)行信息反饋，有利于實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，提高效率。反饋控制：是一種針對(duì)結(jié)果的控制。優(yōu)點(diǎn)：，因而可減少損失，具有指導(dǎo)職能與及時(shí)效果。缺點(diǎn)：主要是資源、精力投入較大，正確運(yùn)用相當(dāng)復(fù)雜，一旦失效，就會(huì)造成控制系統(tǒng)的性能變化。溝通的過(guò)程：四、有效溝通的障礙及如何克服?有效溝通的障礙：：，善于運(yùn)用非正式溝通五、前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制的含義與優(yōu)缺點(diǎn)是什么?前饋控制：是一種面向未來(lái)積極預(yù)防的控制。授權(quán)的基本過(guò)程包括：?？商岣呦聦俚氖繗猓鰪?qiáng)其責(zé)任心，調(diào)動(dòng)下屬工作的積極性和主動(dòng)性。授權(quán)可使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，專心處理重大問(wèn)題。影響集權(quán)與分權(quán)的因素包括。分權(quán)是指在組織系統(tǒng)的較低層次中，決策權(quán)可一定程度的分散。，表彰獎(jiǎng)勵(lì)。，自上而下地依次制定單位內(nèi)部各部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。閱讀案例后回答下列問(wèn)題：1．系統(tǒng)有那些特性？2．在米格25的設(shè)計(jì)中，體現(xiàn)了那些系統(tǒng)特性？為什么？答題要點(diǎn)：主要涉及系統(tǒng)的整體性和目的性,米格 25的部件盡管不是先進(jìn)的,只是一般的鋼結(jié)構(gòu)件,但圍繞你我的目的性__即高空高速性能,進(jìn)行了系統(tǒng)設(shè)計(jì),使各部件作用之和達(dá)到 1+1〉2 的作用和效,如研制過(guò)程中科技住處情報(bào)的搜集交流性能,成本的有、何謂目標(biāo)管理?它的主要特征與基本內(nèi)容有哪些?所謂目標(biāo)管理，是管理者在管理過(guò)程中，通過(guò)制定、控制和評(píng)價(jià)管理目標(biāo)，對(duì)全部活動(dòng)實(shí)施有效管理的一種科學(xué)方法。但這的的確確是世界一流的先進(jìn)戰(zhàn)斗機(jī)。原來(lái)他們認(rèn)為這么先進(jìn)的飛機(jī)其零部件一定有很高的技術(shù)水平，發(fā)動(dòng)機(jī)的耐高溫部件，一定是鈦合金。美日兩國(guó)軍事專家歡喜若狂。飛行員是一位蘇聯(lián)叛逃者。這樣可以防止互相 干擾。需要組織者較高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。事業(yè)部制，適合于多種經(jīng)營(yíng)。裝配型企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是配套性，應(yīng)側(cè)重于組織模式的集權(quán)性和計(jì)劃性。閱讀上述案例，回答下列問(wèn)題：？？答題要點(diǎn)：企業(yè)的組織模式應(yīng)符合企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局面。各事業(yè)部都有相應(yīng)的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們無(wú)不喝彩，認(rèn)為廠領(lǐng)導(dǎo)有開(kāi)拓精神，改革意識(shí)強(qiáng)。廠領(lǐng)導(dǎo)決定改革傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。這樣一來(lái)，傳統(tǒng)的計(jì)劃管理模式就不大適應(yīng)了。該廠的優(yōu)質(zhì)木材應(yīng)聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)高檔家具，滿足賓館飯店的需求，以提高效益。該廠在人員、技術(shù)、設(shè)備都具有一定的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)充分利用其優(yōu)勢(shì)，獲得國(guó)家的支持，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，是會(huì)有相當(dāng)前途的。是資金技術(shù)密集型企業(yè)。（2）方案的選擇也沒(méi)有征求廣大職工的意見(jiàn)，作為國(guó)企來(lái)說(shuō)，也是不應(yīng)該的。該廠生產(chǎn)殺傷力 如此巨大的汽槍，會(huì)影響社會(huì)安定；企業(yè)應(yīng)考慮人與自然的協(xié)調(diào)，鳥(niǎo)是人類的朋友，射殺鳥(niǎo)類會(huì) 影響生態(tài)平衡。失敗的主要原因如下：（1）沒(méi)有考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。該廠在做決策時(shí)并沒(méi)有進(jìn)行多方案比 較，所以不能叫決策而只能叫決定。該廠失敗的主要原因，是沒(méi)有遵循決策的主