【正文】 道理，這將成為我一生的寶貴財富。參考文獻[1] [J]..（11）.[2] 佘澤忠《績效考核與薪酬管理》武漢大學出版社[M]2008年出版 [3] 郭京《績效管理案例及分析》中國勞動社會保障出版社[M] 2009年出版 [4] 楊潔《管理學》中國社會科學出版社[M] 2005年出版 [5] [J].商業(yè)研究。才能真正做到公司的薪酬體系能夠充分體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供優(yōu)秀的人才保障。只有聯(lián)系公司的實際情況，運用全新的薪酬管理理念以及科學有效的管理方法，建立完善與之配套的薪酬管理機制。然而現(xiàn)在公司在薪酬管理卻存在許多問題，主要表現(xiàn)在：薪酬制度沒有透明化；薪酬級別設(shè)置不科學；薪酬管理過程缺乏溝通 ；對薪酬認識的混亂和操作中的誤區(qū)；將薪酬視為公司的純成本支出；忽視薪酬體系中的“精神激勵”作用。結(jié)論本文結(jié)合國內(nèi)外薪酬管理理論學習的收獲以及本人在公司工作的經(jīng)驗，對該公司在薪酬管理方面的歷史發(fā)展沿革和現(xiàn)狀進行了系統(tǒng)的調(diào)查和分析，總結(jié)了公司在薪酬管理方面存在的問題及不足。因此，公司應把公司的薪酬制度、確定依據(jù)、支付辦法向員工講清、講透。有些公司付出了高昂的人力資源成本，員工并不見得滿意，組織的士氣并不見得提高，薪酬管理實踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原因。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高公司整體薪酬水平，而是指將現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配，將公司的高級管理人員、高級技術(shù)人員以及對公司貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，以保證其具有市場競爭力；而對于一般崗位的員工，因為市場上供過于求，替代成本較低，可以將其薪酬水平定位在等于或低于市場薪酬水平，以約束公司整體薪酬成本。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，公司只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信他們的付出與相應的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解公司薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，讓員工體會到公平，保證工作熱情，通過以上做法，確保公司薪酬制度的科學性、合理性和可操作性，并且得到員工的認同，在公司得到有效的執(zhí)行，達到薪酬管理的目的。③制度說明，發(fā)布文件時要詳細向員工說明工資的制定過程，描述務必詳細，計算方法要清晰明了。下列根據(jù)公司的實際情況，如何制定薪酬制度的一系列方法來體現(xiàn)公司薪酬的公平、公正性，具體做法如下：①員工參與，在制定薪酬制度時，除各部門的領(lǐng)導外，也應該有一定數(shù)量的員工代表。所以，公司既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化，也要從內(nèi)部管理的角度，選擇和調(diào)整適合公司經(jīng)營發(fā)展的工資計劃。二是以增強公司競爭力為原則。公司薪酬計劃應該與公司的經(jīng)營計劃相結(jié)合。所謂薪酬計劃，就是公司預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪酬管理重點等。，確保薪酬制度的有效實施薪酬制度本身是機械的，關(guān)鍵在于通過管理人員的認真實施和監(jiān)管人員的有效監(jiān)督來賦予其意義和效用。解決這一問題目前最常用的方法是采用選擇性福利，即員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己所喜歡的福利組合。、可選擇的福利制度公司在福利方面的投入在總的成本里所占的比例是比較高的，但這一部分的支出往往被員工所忽視，認為不如貨幣形式的實在，有一種吃力不討好的感覺。③建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。正是公司的“唯錢論”，使后者受到了極大的忽視，員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。外在薪酬是指公司支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西，它需要公司在經(jīng)濟資源方面付出代價。這是一種片面的想法。薪酬水平的提高激勵員工更主動地加大自我開發(fā)力度，有助于員工整體素質(zhì)的提升，進而有助于公司經(jīng)濟效益的提高，形成員工薪酬水平提高與公司經(jīng)營效益提高的“互推”之勢?，F(xiàn)代公司薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與公司效益提高視為互動的良性循環(huán)。因此，工齡工資具有按績效與貢獻進行分配的性質(zhì)，而我們實行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法，顯然未盡合理。其結(jié)果是公司員工長期積累惰性和安全感，使薪酬失去了應有的激勵功能。不管工作中貢獻多少，“上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。因此，加強與員工之間就薪酬管理問題的 溝通，增加管理的透明度是非常重要的。目前在我國的公司中，薪酬由人力資源管理部門根據(jù)有關(guān)政策決定并進行管理，然而，管理者對于薪酬問題卻很少與員工進行溝通。從實際實踐情況可以看出，崗位級別的高低跟崗位對公司貢獻的大小并不是總是成正比的，較高級別的崗位對公司貢獻不一定大于較低級別崗位所做的貢獻，級別較低的崗位也不一定作出的貢獻就比級別高的崗位少。既然這種保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。從最近公司員工的心態(tài)了解到，員工強烈的好奇心，通過各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定出來的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定嚴格的保密制度也很難從根本上防止這種現(xiàn)象。一個流于形式的薪酬管理在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展，磨滅了員工的積極性，滋生了管理者敷衍的態(tài)度。公司本著“互惠互利、共同發(fā)展”之宗旨。該產(chǎn)品一直擁有海內(nèi)外長期合作伙伴，主要代理分銷名牌IC系列產(chǎn)品、品種繁多，廣泛應用于軍工級、電子工業(yè)、通訊等行業(yè)。共有員工81人，高層領(lǐng)導占2人，中層管理者占了8人，辦公室人員11人，其余人員包括采購人員，銷售人員，技術(shù)人員等占了60人。當前薪酬分配管理包括發(fā)下內(nèi)容：以崗位工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗薪工資制等的基本工資制度；以計時工資、計件工資、定額工資和浮動工資為主要內(nèi)容的薪酬分配形式；獎金制度、津貼制度和經(jīng)營者年薪制的薪酬分配還需要不斷改革和探索。我國人力資源管理專家提出21世紀全球公司的人力資源管理戰(zhàn)略為：培養(yǎng)全球觀念；培養(yǎng)協(xié)作與團隊精神；培養(yǎng)全球范圍內(nèi)有效的溝通；開發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識工作者；提高業(yè)務單位對全球績效的貢獻；建立新的全球激勵機制來適應新戰(zhàn)略；通過制度安排和跨文化培訓建立公司不同事業(yè)部、不同公司、不同文化之間的信任。“非連貫性”競爭環(huán)境，使得很多公司逐漸認識到建立自身的競爭優(yōu)勢關(guān)鍵是如何建立并運行有效的人力資源管理。在新的全球經(jīng)濟中，競爭能力將越來越多地依賴于創(chuàng)新能力。德魯克指出了當時人事管理中的三個基本的錯誤概念：認為員工不想工作的假設(shè)；忽視對員工及其工作的管理，把人事管理作為專業(yè)人員而不是經(jīng)理的工作；把人事管理活動看成是“救火隊的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設(shè)性的活動。德魯克認為人力資源擁有當前其它資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。二十世紀五十年代初，隨著科學技術(shù)的發(fā)展，組織中員工的素質(zhì)和需求在不斷變化，具有相當知識基礎(chǔ)和技能的員工大量出現(xiàn)，經(jīng)濟需求不再成為人們的唯一需求，員工在組織中的人性地位發(fā)生了變化，曾經(jīng)作為組織生產(chǎn)資料的勞動力開始成為組織的一種資源，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。尋求新的設(shè)計方法并改革舊的薪酬管理制度已成為公司刻不容緩的任務。近來公司愈發(fā)感到原有薪酬管理制度不能為公司的發(fā)展提供有效服務，員工不滿工資現(xiàn)狀甚至人員流失的情況時有發(fā)生。特別是進入WTO后，大量外國企業(yè)進入中國，人員的爭奪國際化，人才市場更加開放，人員的流動更加頻繁。伴隨著改革的深入，公司的不斷發(fā)展及創(chuàng)新，對薪酬管理方面起了重要的作用。11緒論我們的時代是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，而如何抓住機遇則取決于我們怎樣迎接挑戰(zhàn)。9致謝s salary management level and words: Compensation ManagementSalary systemFairness Doctrin目 錄緒論關(guān)鍵詞：薪酬管理 薪酬體系 公平原則AbstractWith the pany39。但是，目前廣州公司的薪酬管理制度并不是非?？茖W有效?？茖W的績效管理能使企業(yè)進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)，用一流的人才成就一流的事業(yè)，這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。二是在薪酬支付上注意技巧。完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。下面介紹的幾種方法，或許能給您一些啟發(fā)。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。3．科學運用薪酬激勵藝術(shù)，使薪酬既有最佳的激勵效果又能增加激勵功能薪酬激勵的藝術(shù)盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。解決國企薪酬體系的問題要抓住三個重點:薪酬要反映職位價值、薪酬模式的合理性、績效與薪酬的掛鉤。其他管理人員實施季度考核；研發(fā)人員的獎勵和研發(fā)項目完成情況直接掛鉤。其中，整體與部門指標，可采用平衡記分卡的辦法確定，但如何把衡量指標細化到每個職位是個難點。三是建立科學、合理、高效的績效管理體系，并真正與薪酬掛鉤。根據(jù)責任與貢獻的層級，確定不同的固定/浮動比例。通過評價，給出了職位的價值“分數(shù)”，以職位的價值創(chuàng)造作為進入職級與薪級的主要依據(jù)。”，有效防范薪酬管理存在的誤區(qū)要有效防范薪酬管理存在的誤區(qū)，就要建立科學的薪酬管理體系。人們必須不斷地革新，使這種革新成為可能并從而顯示出具有持久價值的唯一的競爭優(yōu)勢，乃是有關(guān)人員的素質(zhì)。正如法國著名企業(yè)家羅貝爾在激烈的人力資本競爭中樹立優(yōu)勢，重新設(shè)計薪酬體系，己經(jīng)成為目前中國企業(yè)改革中的一項緊迫而重要的工作任務。對于薪酬系統(tǒng)的設(shè)計也是如此，員工的需求是有差異的，不同的員工，或者同一個員工在不同的時候需求都可能不同。所謂以人為本的薪酬管理是指把以人為本的思想貫穿到企業(yè)的薪或管理當中，從而真正起到激勵人才、留住人才的目的。有競爭力的薪酬不僅能夠吸引和留位優(yōu)秀員工，而且能夠提高員工的工作效率，提高工作滿意度。“以人為本”的新酬管理的概念以人為本的企業(yè)哲學不能空談，它需要相應的管理體制和激勵機菊等制度體系來保證。這些問題都嚴重地阻礙企業(yè)的發(fā)展，因而無法真正體現(xiàn)能力、業(yè)績、貢獻在分配中的重要作用，使得一些高級技術(shù)人員和管理人員的自身價值得不到體現(xiàn)，造成高素質(zhì)員工的實際薪酬遠遠低于市場水平，低素質(zhì)員工的薪酬則超出市場水平，結(jié)果導致人才大量流失。第三，薪酬分配體