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淺談施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制與施工索賠[優(yōu)秀范文五篇]-文庫(kù)吧資料

2024-11-09 22:29本頁(yè)面
  

【正文】 采購(gòu)、組織機(jī)構(gòu)及管理模式、生產(chǎn)要素配置等方面進(jìn)行事前控制。結(jié)合多年工作實(shí)踐,本人就施工企業(yè)責(zé)任成本宏觀管理,談?wù)勛约旱拇譁\看法。增收受市場(chǎng)、區(qū)域等客觀條件的制約,節(jié)支則有較大的自主性和伸縮性,屬企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題。因此要強(qiáng)化索賠觀念,[1]孫茂竹,姚岳.成本管理學(xué)[M].中國(guó)人民大學(xué)出版社[2]董 琦.企業(yè)如何建立成本控制體系.[EB/OL].[3]石 志 芳 .淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL].等等作者簡(jiǎn)介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會(huì)寧高級(jí)工程師中國(guó)水電四局第一施工局第三篇:淺談施工企業(yè)成本控制淺談施工企業(yè)成本控制摘 要:結(jié)合自身多年工作實(shí)踐,針對(duì)施工企業(yè)向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進(jìn)行低成本管理,從施工準(zhǔn)備階段,施工過(guò)程中,工程結(jié)算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑,以期幫助施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。從施工一開(kāi)始,就要認(rèn)真研究設(shè)計(jì)文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場(chǎng)條件等,找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn),抓住機(jī)會(huì),及時(shí)編制索賠資料,據(jù)理力爭(zhēng),把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程,提高索賠效果。建立施工企業(yè)項(xiàng)目成本核算制是當(dāng)前工程項(xiàng)目成本控制的中心任務(wù)項(xiàng)目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算,是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。在政策上,要實(shí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,這是成本控制目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。要把成本指標(biāo)分解到所有部門和個(gè)人,實(shí)行全員控制。在組織上,首先要確定公司層面責(zé)任人,代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。同進(jìn)做好成本的核算和分析工作,為以后新接項(xiàng)目提供成本控制的依據(jù)。在辦理工程竣工決算時(shí),必須認(rèn)真清理實(shí)際計(jì)量及實(shí)際施工過(guò)程中的認(rèn)證工作。按照組織設(shè)計(jì)原則,因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負(fù)其責(zé),最好選擇一專多能的復(fù)合型人才,降低管理人員的費(fèi)用。(4)其他直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制其他直接費(fèi)具有較大的彈性,有些可能發(fā)生,有些可能不發(fā)生。合理組織運(yùn)輸,就近購(gòu)料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法,以降低運(yùn)輸成本;合理確定進(jìn)貨批量和批次,盡可能降低材料儲(chǔ)備;實(shí)行限額領(lǐng)料制度,各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用,如超出限額領(lǐng)料,要分析原因,及時(shí)采取糾正措施,低于定額用料,則可以提取一定比例的獎(jiǎng)勵(lì);改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;在對(duì)工程進(jìn)行功能分析、對(duì)材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上,力求用價(jià)格低的材料代替價(jià)格高的材料;(3)機(jī)械使用費(fèi)的控制主要從六個(gè)方面入手:一是項(xiàng)目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點(diǎn),從實(shí)際情況出發(fā)配備合理、經(jīng)濟(jì)的施工機(jī)械,二是嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備利用定額和油料消耗定額,開(kāi)展單機(jī)、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包核算,從而達(dá)到增加機(jī)械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進(jìn)一步減少配件和油料的消耗;三是加強(qiáng)對(duì)機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作,平時(shí)編制好機(jī)械設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計(jì)劃,做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作,保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn),提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果,減少大修費(fèi)用的支出,并在設(shè)備維修保養(yǎng)過(guò)程中,加強(qiáng)審批與監(jiān)控,避免“帶水”修理。另一方面對(duì)生產(chǎn)工人的工時(shí)利用也應(yīng)控制,使實(shí)際消耗的工時(shí)總數(shù)不超過(guò)規(guī)定工時(shí)數(shù)。加強(qiáng)成本的事中控制成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理,降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié),除了建立成本控制責(zé)任制外,還需從以下幾個(gè)方面實(shí)行控制。但目前大多數(shù)項(xiàng)目部合同管理的意識(shí)淡薄,對(duì)購(gòu)貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識(shí)知之甚少,不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素,導(dǎo)致合同管理混亂,企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟(jì)損失;三、強(qiáng)化施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制的措施及對(duì)策(一)近期對(duì)策做好成本預(yù)測(cè),加強(qiáng)前期成本控制結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo),運(yùn)用一定的科學(xué)方法,對(duì)一定時(shí)期或一個(gè)成本項(xiàng)目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算、分析和預(yù)見(jiàn)。比如在施工中大的方面存在開(kāi)挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象,小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯(cuò)臺(tái)、砼強(qiáng)度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象;這些現(xiàn)象的存在,導(dǎo)致了無(wú)效的工程量增加,加大了人力、材料、設(shè)備的投入,最終 增加了成本支出。分包工程存在漏洞近幾年來(lái)的工程實(shí)踐中,大多數(shù)項(xiàng)目部對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍包工不包料,導(dǎo)致材料費(fèi)用失控;有的項(xiàng)目部對(duì)分包工程的價(jià)格非常隨意,沒(méi)有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)算,僅隨便定一個(gè)提取管理費(fèi)的比例就萬(wàn)事大吉,最終提取的管理費(fèi)還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開(kāi)支的費(fèi)用;有的項(xiàng)目部大量使用分包隊(duì)伍,最多的達(dá)100多個(gè),導(dǎo)致超撥款,分包隊(duì)伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生,最后造成巨大損失;有的項(xiàng)目部讓多個(gè)外部單位掛靠,僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費(fèi),最后掛靠單位一走了之,而所有的善后費(fèi)用(如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項(xiàng)目部的名義購(gòu)買材料所欠的貨款等)全部由被掛靠的項(xiàng)目部承擔(dān),形成巨額損失。安全事故較多項(xiàng)目的安全、健康管理,就是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,組織安全生產(chǎn)的全部管理活動(dòng),通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施安全狀態(tài)的控制,使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除,以使項(xiàng)目工期、質(zhì)量和費(fèi)用等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)得以充分的保證[4]。辦公費(fèi)開(kāi)支無(wú)計(jì)劃;項(xiàng)目部差旅費(fèi)開(kāi)支無(wú)控制標(biāo)準(zhǔn),不管事情的輕重緩急,一律坐飛機(jī)出差,什么樣的高檔賓館都敢??;有的項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)不顧項(xiàng)目部的實(shí)際情況,員工工資可以欠發(fā),外欠款可以拖延,但小汽車不能不坐,而且講究檔次。機(jī)械設(shè)備有了故障不分析主觀原因,不追究當(dāng)事人的責(zé)任,壞了有料就換,無(wú)料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。第四,企業(yè)缺乏計(jì)劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制,同一企業(yè)內(nèi)部無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享。第二,設(shè)備采購(gòu)選型盲目,專用性太強(qiáng)。機(jī)械設(shè)備完好率、利用率低,使用費(fèi)高施工機(jī)械費(fèi)占施工企業(yè)項(xiàng)目總成本20%左右,是成本管理的重要環(huán)節(jié)。另外當(dāng)前項(xiàng)目部在勞動(dòng)力使用上,不按崗,不按實(shí)際需要配備人員,兩人能完成的工作安排三人,可使用低工費(fèi)的工種卻使用高工費(fèi)的勞力,為了照顧關(guān)系、人情,安排一些不對(duì)專業(yè)的人員上崗,對(duì)臨時(shí)工閑時(shí)也留用,職工對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況可以不聞不問(wèn),但每月的工資、津貼、獎(jiǎng)金一樣不能少拿,從而人為的擴(kuò)大人工費(fèi)開(kāi)支。有的項(xiàng)目部只管生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識(shí)淡薄,把成本管理看作可有可無(wú)。二、施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制存在的問(wèn)題施工企業(yè)全面推行項(xiàng)目法施工管理,項(xiàng)目部在施工生產(chǎn)和隊(duì)伍素質(zhì)方面都有長(zhǎng)足的進(jìn)步。(5)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在施工過(guò)程中,項(xiàng)目部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí),享有成本控制的權(quán)利,同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng),實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。一個(gè)工程項(xiàng)目是由許多個(gè)單項(xiàng)工程組成的,每個(gè)單項(xiàng)工程也應(yīng)具有相應(yīng)的成本目標(biāo)。(3)動(dòng)態(tài)控制原則施工企業(yè)項(xiàng)目是一次性的,成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制,即動(dòng)態(tài)控制,因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來(lái)不及糾正。(2)全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理,亦稱“三全”管理。[關(guān)鍵詞]施工企業(yè) 項(xiàng)目成本 成本管理一、施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制概述施工企業(yè)工程項(xiàng)目部(以下簡(jiǎn)稱為項(xiàng)目部),是建筑產(chǎn)品(工程項(xiàng)目)的直接生產(chǎn)者,建筑產(chǎn)品的直接成本——人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)全部發(fā)生在項(xiàng)目部,這些費(fèi)用約占企業(yè)總成本的90%以上,因此,項(xiàng)目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低。因此,作為企業(yè)只有不斷深化財(cái)務(wù)管理體制的改革,突出成本管理的中心地位,進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理,嚴(yán)格成本否決,實(shí)行全員、全過(guò)程、全方位的成本控制,才能不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì),擺脫困境,實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。大力開(kāi)展專業(yè)培訓(xùn)和崗位培訓(xùn),不斷提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。抓成本管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任,而且是企業(yè)各個(gè)部門的責(zé)任,要把控制成本的責(zé)任按照各項(xiàng)管理的性質(zhì)分劈落實(shí)到各個(gè)部門,把成本控制的好壞與職工的經(jīng)濟(jì)利益緊密聯(lián)系在一起,使企業(yè)的全體職工認(rèn)識(shí)到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要,是自身的需要,以形成全員參與控制成本的良好氛圍。要加強(qiáng)以成本管理為核心的基礎(chǔ)管理,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決
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