【正文】 采購、組織機構及管理模式、生產要素配置等方面進行事前控制。結合多年工作實踐，本人就施工企業(yè)責任成本宏觀管理，談談自己的粗淺看法。增收受市場、區(qū)域等客觀條件的制約，節(jié)支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業(yè)內部的管理問題。因此要強化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學[M]．中國人民大學出版社[2]董 琦．企業(yè)如何建立成本控制體系．[EB/OL]．[3]石 志 芳 ．淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL]．等等作者簡介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局第三篇：淺談施工企業(yè)成本控制淺談施工企業(yè)成本控制摘 要：結合自身多年工作實踐，針對施工企業(yè)向企業(yè)內部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經濟效益。從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務項目部用制度規(guī)定成本核算的內容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎和手段。在政策上，要實行責、權、利相結合，這是成本控制目標得以實現的重要保證。要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。在組織上，首先要確定公司層面責任人，代表企業(yè)行使成本控制職權。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據。在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。按照組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。（4）其他直接費、間接費的控制其他直接費具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；（3）機械使用費的控制主要從六個方面入手：一是項目部根據自己的施工生產特點，從實際情況出發(fā)配備合理、經濟的施工機械，二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平時編制好機械設備運轉、維修、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作，保證機械設備正常運轉，提高設備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。另一方面對生產工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數不超過規(guī)定工時數。加強成本的事中控制成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經濟損失；三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策（一）近期對策做好成本預測，加強前期成本控制結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。比如在施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；這些現象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終 增加了成本支出。分包工程存在漏洞近幾年來的工程實踐中，大多數項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達100多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現象不斷發(fā)生，最后造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。安全事故較多項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，使不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證[4]。辦公費開支無計劃；項目部差旅費開支無控制標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢??；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發(fā)生。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調配機制，同一企業(yè)內部無法實現資源共享。第二，設備采購選型盲目，專用性太強。機械設備完好率、利用率低，使用費高施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，是成本管理的重要環(huán)節(jié)。另外當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照顧關系、人情，安排一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。有的項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。二、施工企業(yè)項目成本控制存在的問題施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。（5）責、權、利相結合的原則在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。（3）動態(tài)控制原則施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。（2）全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。[關鍵詞]施工企業(yè) 項目成本 成本管理一、施工企業(yè)項目成本控制概述施工企業(yè)工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產品（工程項目）的直接生產者，建筑產品的直接成本——人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的高低取決于企業(yè)成本管理水平的高低。因此，作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。大力開展專業(yè)培訓和崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素質。抓成本管理不僅僅是財務部門的責任，而且是企業(yè)各個部門的責任，要把控制成本的責任按照各項管理的性質分劈落實到各個部門，把成本控制的好壞與職工的經濟利益緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)的全體職工認識到降低成本是企業(yè)生存發(fā)展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全員參與控制成本的良好氛圍。要加強以成本管理為核心的基礎管理，及時發(fā)現和解決