【正文】 成本管理中出現(xiàn)的問題，使成本的變化始終處于有效的控制之中。把成本管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。六是嚴格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。五是自力更生、節(jié)約提效。三是開展清家底活動，盤活呆滯用料，以補充施工費用，降低支出成本。從生產(chǎn)實際出發(fā)，按生產(chǎn)需要對生產(chǎn)組織機構(gòu)進行重組，減少材料供應點。④改革挖潛，補充成本缺口。四是在資金使用上嚴格執(zhí)行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)先保證施工生產(chǎn)和重點項目，重點設(shè)備整治費用。三是減少中間環(huán)節(jié)。即：物資部三不購（無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購）。二是凈化進料渠道，強化物資歸口管理，嚴格執(zhí)行物資部統(tǒng)一購料的規(guī)定，做到“三卡死”，即：非物資采購部門購料，掛支卡死；項目部私自進料卡死；無計劃領(lǐng)料卡死。物資部根據(jù)“用料申請計劃單”組織進料，用料單位憑材料小票領(lǐng)取，否則物資部不準購買和發(fā)放?！耙粡埍怼奔从昧仙暾堄媱潌?。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反違紀，堵住個人揮霍的漏洞。③、堵塞漏洞，杜絕浪費。如：差旅費、辦公費、表格費、汽車費。根據(jù)上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。②、倒排完成分解目標。其次是督促干部，即：對各單位資金運用、材料支出情況進行全方位檢查指導，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。即：橫向從主管副經(jīng)理到各部門，縱向從經(jīng)理、副經(jīng)理、各部室、項目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內(nèi)。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。（五）責、權(quán)、利相結(jié)的原則。（四）目標管理原則。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。（三）動態(tài)控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。（二）全面成本控制原則。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。（一）成本最低化原則。按照市場經(jīng)濟的要求鉆研、調(diào)整和完善管理體制，進一步加強各項基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使成本管理成為企業(yè)管理的中心。增收提效，強化成本控制與索賠將是今后加強經(jīng)營管理的重點。隨著鐵路企業(yè)的快速發(fā)展，建筑市場競爭越來越激烈。因此，加強項目成本控制是目前一條非常現(xiàn)實的途徑。目前鐵路施工企業(yè)剛剛推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴峻的市場考驗。再加上承包商在激烈的投標競爭中以較低價格得標，實施過程中稍遇條件的變化即要處于虧損的威脅之下，他必然尋找一切可能的索賠機會來減少自己的風險。施工企業(yè)（承包商）提出索賠要求有它的必然性。施工索賠是一種正當?shù)臋?quán)利要求，同守約并不矛盾。工程施工項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。由此可見工程施工項目的成本控制與索賠成了項目施工管理的核心內(nèi)容。企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。目前，鐵路施工企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。即索賠是施工單位和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配。而合同是在工程實施前簽訂的，合同規(guī)定的工期和價格是基于對環(huán)境狀況和工程狀況預測基礎(chǔ)上的，同時又假設(shè)合同各方都能正確地履行合同所規(guī)定的責任。關(guān)鍵詞：工程施工 成本控制 索賠施工索賠又是成本控制的重要一部分，在工程建設(shè)項目中索賠是經(jīng)常發(fā)生的。第一篇：淺談施工企業(yè)項目成本控制與施工索賠淺談施工企業(yè)項目成本控制與施工索賠來源：中國論文下載中心[ 060322 10:56:00 ]作者：張桂云編輯：studa9ngns摘要：在目前激烈的市場競爭中，建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。作為現(xiàn)代施工企業(yè)都應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，目的就是要達到指標分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。項目各參加者屬于不同的單位，其經(jīng)濟利益并不一致。而在工程實施中常常發(fā)生施工單位和業(yè)主之間索賠糾紛。本文將對項目成本控制與施工索賠這一問題進行論述，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中引以為借。單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。鐵路施工企業(yè)同樣面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品。工程施工項目的成本控制與索賠是貫穿于工程建設(shè)自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。恪守合同是業(yè)主和施工企業(yè)（承包商）的共同義務(wù)，只有堅持守約才能保證合同的正常執(zhí)行。因為在每項工程承包過程中采取哪種形式的合同是業(yè)主決定，每個合同的具體條文是站在業(yè)主立場上編寫的，施工企業(yè)（承包商）即使在決標前的談判中也只能是在個別條款上使業(yè)主作出某種讓步。因此，也可以說索賠是施工企業(yè)（承包商）和業(yè)主之間承擔風險比例的合理再分配，也是施工企業(yè)（承包商）減少虧損增加收入的必要手段一、加強項目成本控制的現(xiàn)實意義加強項目成本控制是鐵路施工企業(yè)擺脫困境，增加收入的需要?，F(xiàn)在建筑市場放開，實行招投標制，并且標底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。加強項目成本控制是適應市場競爭形勢，加強企業(yè)內(nèi)部管理工作的需要。今后一段時期，鐵路施工企業(yè)將面臨日趨激烈的市場挑戰(zhàn)，施工企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境難有大的改善。這就要求鐵路施工企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標上。二、施工企業(yè)成本控制原則施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。三、施工企業(yè)成本控制措施（一）建立完善施工企業(yè)成本管理體制強化成本管理，落實責任，深化改革①、落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底。首先要明確責任，即：從施工生產(chǎn)到市場營銷，從經(jīng)理到職工，從職能科室到項目部、班組，明確不同工種、不同崗位、不同層次的直控責任或相關(guān)責任。這樣就形成一整套成本控制措施保證體系。為確保實現(xiàn)成本目標，加強成本計劃管理，應詳細測算缺口因素，對歷年容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業(yè)務(wù)費和管理費。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。根據(jù)倒排計劃采取定額包干、超前控制、一包到底、超支不補。