【正文】 極為重要。為整合內(nèi)部資源減少重復(fù)投入，改變項目部小而全的狀況，預(yù)控小組應(yīng)從設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量、來源、規(guī)格型號做出詳細(xì)規(guī)劃，這樣既加快了施工進(jìn)度，有杜絕了由于設(shè)備相對過剩和短缺而導(dǎo)致的浪費，節(jié)約了成本，提高了設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料利用率。、合理配置生產(chǎn)要素施工機(jī)械費占施工企業(yè)項目總成本的20%左右，因此，對施工機(jī)械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。 合理配置、構(gòu)建精干高效的項目管理機(jī)構(gòu)根據(jù)項目結(jié)構(gòu)工程特點，對擬構(gòu)建的項目部從總體部署、班子配備、部門設(shè)置到人員數(shù)量要做詳細(xì)的安排。材料成本控制，是決定項目成敗的又一重要因素。因此項目開工前，工程公司就應(yīng)集中公司人才優(yōu)勢，挖潛創(chuàng)效，制定出科學(xué)先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。 優(yōu)化施工方案、確定合理的施工方法施工前的準(zhǔn)備和策略是決定勝敗的關(guān)鍵，施工方案和技術(shù)方案又是關(guān)鍵的關(guān)鍵。1施工準(zhǔn)備階段在施工準(zhǔn)備階段，實行上場預(yù)控制度。施工企業(yè)如何充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，減低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進(jìn)行低成本管理尤為重要。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)，成本管理，過程控制，目標(biāo)控制企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：增收和節(jié)支。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應(yīng)合理規(guī)避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移。制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。要堅決克服責(zé)任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。其次要分別明確項目部、施工機(jī)組以及各專業(yè)成本管理的責(zé)任人，下達(dá)成本控制責(zé)任指標(biāo)。（二）遠(yuǎn)期對策建立一個完善的成本管理組織機(jī)構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達(dá)成本控制指標(biāo)。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)定額外還需業(yè)主簽認(rèn)的費用，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，相互補(bǔ)正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入，財務(wù)人員應(yīng)扎扎實實進(jìn)行材料及固定資的清理，加強(qiáng)對應(yīng)收質(zhì)保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。加強(qiáng)成本在工程結(jié)算階段的控制在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，加強(qiáng)工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復(fù)雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風(fēng)險。間接費用項目繁多，稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機(jī)構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。四是加強(qiáng)對設(shè)備及配件的采購與管理，大型設(shè)備一定要采用招投標(biāo)，機(jī)械配件是機(jī)械設(shè)備的易損件，更換頻繁，對機(jī)械設(shè)備應(yīng)嚴(yán)格按安全操作規(guī)程操作，嚴(yán)禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機(jī)械配件的更換也應(yīng)加強(qiáng)審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設(shè)備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。（2）材料費的控制在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式。（1）人工費的控制項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。通過預(yù)測可以為企業(yè)選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。合同管理混亂合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故；特別是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負(fù)面影響。如筆者了解的情況看，大型國企只要新接項目一進(jìn)場，就是項目經(jīng)理購買小汽車。間接費用控制不力間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右。第五，設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護(hù)、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。第三，購買大批設(shè)備不實行招投標(biāo)，不計算資金成本。造成機(jī)械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置。材料管理制度不健全及不重視材料管理制度材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，一般經(jīng)驗值為60%70%，特別在橋梁、通涵、防護(hù)工程中更為明顯，因此它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級，企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時，重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：百元產(chǎn)值工資超支嚴(yán)重項目成本構(gòu)成主要是由工、料、機(jī)三大部分組成，人工成本在招投標(biāo)綜合單價中的比例：一般在11%左右，這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達(dá)到15%左右，個別項目甚至達(dá)到了25%。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍然存在。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。因此，應(yīng)將一個工程項目的總成本目標(biāo)逐個細(xì)化，落實到施工班組，簽訂成本管理責(zé)任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達(dá)到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的。（4）目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。施工企業(yè)項目成本控制的原則施工企業(yè)項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，項目部在對施工過程中進(jìn)行成本控制時應(yīng)遵循以下基本原則：（1）成本最低化原則施工企業(yè)項目成本控制的根本目的，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應(yīng)的措施和方案，并通過主觀努力達(dá)到合理的最低成本水平。第二篇：施工企業(yè)的項目成本控制淺談施工企業(yè)的項目成本控制淺談[摘 要]本文通過對施工企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進(jìn)行了粗淺的探討。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)成定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。又稱中間控制原則，對于具有一次性特點的施工項目成本來說，項目成本的中間控制是重中之重。要降低施工成本、實現(xiàn)既