【正文】 1是1253004111 那么我依據(jù)德為先，能兼?zhèn)涞脑瓌t進(jìn)行綜合平衡。室內(nèi)簽出復(fù)議。個(gè)人數(shù)據(jù)貢獻(xiàn)則直接按照個(gè)人績效系數(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)排序法，這里可以利用的工具表格就是室內(nèi)提供的“員工綜合數(shù)據(jù)表”或者薪酬管理員提供的薪酬數(shù)據(jù)測(cè)算表，不用我們自己重新制定任何表格。(2)個(gè)人數(shù)據(jù)突出（排名前二），團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)合格。出處德話務(wù)二室現(xiàn)場(chǎng)工作規(guī)范能話務(wù)二室服務(wù)質(zhì)量考核管理規(guī)范20071010中心薪酬考核辦法 B、班組績效評(píng)定兩點(diǎn)原則：(1)團(tuán)隊(duì)事務(wù)貢獻(xiàn)突出，個(gè)人數(shù)據(jù)能夠達(dá)標(biāo)。（注：一打D即待崗）服務(wù)質(zhì)量綜合數(shù)據(jù)：座席代表出現(xiàn)以下情況，當(dāng)月績效一律評(píng)C2或C2以下：1．越級(jí)有理投訴≥1單；2．省公司抽測(cè)出錯(cuò)≥1單；3．短信滿意度連續(xù)兩個(gè)月不達(dá)基準(zhǔn)值且室內(nèi)排名后5％；4．客戶撥打10086對(duì)員工服務(wù)質(zhì)量投訴＋服務(wù)支撐熱線投訴≥3單；5．中心質(zhì)檢合格率連續(xù)三個(gè)月＜70％；6．第三方撥測(cè)成績出錯(cuò)累計(jì)（90分以下）≥3次，達(dá)到4次績效則為C3以此類推；7．室內(nèi)檢測(cè)成績連續(xù)三次同一問題＜90分。凡被全室通報(bào)者，第一次C2，第二次C3。2）客服經(jīng)理：按C類差錯(cuò)扣減系數(shù)項(xiàng)對(duì)服務(wù)質(zhì)量系數(shù)進(jìn)行扣減，同時(shí)情節(jié)嚴(yán)重的班組，直接客服經(jīng)理當(dāng)月績效不能評(píng)A、B。錄音中與客戶對(duì)罵或辱罵客戶,以及因人為原因造成的客戶有理投訴，包括越級(jí)投訴、服務(wù)支撐熱線投訴、客戶撥打10086對(duì)客服代表服務(wù)質(zhì)量投訴。（如具備粵語或英語技能的客服代表拒絕服務(wù)粵語／英語來話話務(wù)；無需驗(yàn)證密碼的話務(wù)轉(zhuǎn)接自動(dòng)臺(tái)驗(yàn)中心服務(wù)質(zhì)量考核密碼增加話務(wù)等）辦法（)B類差錯(cuò)結(jié)果運(yùn)用:1）客服代表：當(dāng)月績效不能高于C2，情節(jié)嚴(yán)重者當(dāng)月績效打D；2）客服經(jīng)理：如客服經(jīng)理未能在中心質(zhì)檢到之前發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)B類差錯(cuò)，或知道客服代表出現(xiàn)B類差錯(cuò)未勸阻，直接客服經(jīng)理當(dāng)月績效不能評(píng)A、B。二、B類差錯(cuò)：服務(wù)中出現(xiàn)不誠信，對(duì)客戶或公司構(gòu)成欺詐的行為。內(nèi)容整合如下：負(fù)激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容類型具體要求一、A類差錯(cuò)：出現(xiàn)故意違反工作紀(jì)律、職業(yè)操守，對(duì)客戶及公司利益構(gòu)成重大隱患或造成嚴(yán)重影響的行為。二、我評(píng)定本班員工績效的做法明確績效評(píng)定方向與原則：德為先，能兼?zhèn)洹＜?lì)員工：對(duì)員工工作行為的總結(jié)與反饋，實(shí)現(xiàn)通過激勵(lì)某些人的行為，從而樹立正確行為標(biāo)桿，促使全體員工有正確的努力行動(dòng)，當(dāng)然也對(duì)一些不良行動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)的約束。一、我對(duì)績效考核意義的認(rèn)識(shí)管理手段：它是幫助班組達(dá)成目標(biāo)的一種管理手段，是促進(jìn)員工內(nèi)部良性競(jìng)爭的手段。第三篇：如何對(duì)員工進(jìn)行績效考核(精)如何對(duì)員工進(jìn)行績效考核？前言：不同的考核方法有不同的優(yōu)缺點(diǎn)，很多的客服經(jīng)理都有一套自己的績效考核細(xì)則，有明確的績效評(píng)定公式，而我考慮我們班自身特點(diǎn)與定位，作為由孕婦和產(chǎn)婦組成的龐大團(tuán)隊(duì)，不可能與普通班組相比成為KPI數(shù)據(jù)的最重要生力軍，我更注重的是員工在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中做了些什么樣的事情是令到全體成員都有益，有提升的關(guān)鍵事件。該考評(píng)制度由于考評(píng)主體的多元化有效避免了上級(jí)主管單方考評(píng)的主觀片面性，提高了考評(píng)信度與效度，并增強(qiáng)了工作人員的參與意識(shí)與考評(píng)透明度，但數(shù)據(jù)收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評(píng)主體考評(píng)結(jié)果的沖突、甚至因操作不當(dāng)引發(fā)彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評(píng)結(jié)果失真，考評(píng)流于形式。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。它既是一種有效的績效考評(píng)方式，也是一種有效的管理手段，因?yàn)樯霞?jí)與被考評(píng)者都清楚自己的目標(biāo)和組織的總目標(biāo)，有助于上級(jí)將每個(gè)人的具體活動(dòng)統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來。行為錨定法設(shè)計(jì)和實(shí)施的費(fèi)用高，費(fèi)力，但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較鮮明的，主要是對(duì)員工績效的考量更加精確。4．審核績效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性，由第二組人員將貫效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。其具體工作步驟：1．進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做出明確筒潔的描述；2．建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)，一般為59級(jí)，選關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出定義。(二)關(guān)鍵事件法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，一般是由被考評(píng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對(duì)被考評(píng)者的關(guān)鍵事件進(jìn)行記錄。三、績效考核的過程第一步：考核人與被考核人對(duì)于被考核人的工作目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)（明確考核要素）；第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)或工作任務(wù)的完成情況以及工作中存在的問題進(jìn)行面談（進(jìn)行業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)）；第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎(chǔ)上對(duì)被考核人季度業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下季度工作改進(jìn)措施，最后對(duì)上季度被考核人的業(yè)績進(jìn)行打分（進(jìn)行業(yè)績打分）； 第四步：對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施（進(jìn)行業(yè)績回報(bào)）；三、常用的績效考評(píng)方法(一)自我鑒定法自我鑒定能使被考評(píng)者感到受到重視，滿意感增強(qiáng)，減少對(duì)考評(píng)活動(dòng)的抵制，從而有利于工作的改進(jìn)。（5）反饋原則。（4）差別原則。（3）公開原則。（2）全面考評(píng)的原則。二、績效考評(píng)的基本原則績效考評(píng)的基本原則在建立考評(píng)制度及實(shí)施人力資源考核時(shí),必須遵循一些基本原則:（1）客觀評(píng)價(jià)原則。第二篇：如何對(duì)員工進(jìn)行績效考核如何對(duì)員工進(jìn)行績效考核企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會(huì)挫傷員工的積極性，影響企業(yè)競(jìng)爭力。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績效考核運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。問題的關(guān)鍵是如何做好績效考核。其實(shí)，科學(xué)合理的績效考核，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：（1）增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；（3）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；（5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考核實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難；二是考核是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。八、不斷營造績效考核氛圍員工績效考核決非一日之功，不能一蹴而就。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。結(jié)合考核實(shí)際，在考核程序和方法上可以這樣操作：（1）按團(tuán)隊(duì)（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考核“隊(duì)內(nèi)”成員（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考核），綜合強(qiáng)制排出名次；（2）將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考核指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次；（3）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考核排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考核排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象。周邊績效考核的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考核確實(shí)困難不小?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用，是考核目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考核活動(dòng)有效性的一塊試金石。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考核活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考核結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。面談結(jié)束以后，必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依 據(jù)。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。在我看來，考核面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：（1）雙方就被考核者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法；（2）指出被考核者優(yōu)點(diǎn)之所在；（3）辯明被考核者的不足與努力方向；（4）共同為被考核者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。一般而言，績效考核面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果核價(jià)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果；要么就是考核時(shí)轟轟烈烈，考核完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，