【正文】 平辭職的問題。臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。總經(jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。第四篇：管理學(xué)作業(yè)阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳案例: 光明電子公司的年終考評(píng)光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。以上就是我對(duì)曾老教授管理思想的淺層分析與理解，希望能在今后的學(xué)習(xí)和工作中身體力行，踐行其思想。使員工氣定神閑，讓企業(yè)“氣”宇軒昂。時(shí)時(shí)刻刻不忘給員工一種創(chuàng)造一種輕松愉快的壞境。不要處處刁難下屬，讓下屬屢屢受挫。出其不意，攻其不備。讓員工氣血充足，隨時(shí)保持一個(gè)好的心情和姿態(tài)。一個(gè)人如果氣弱，那么做什么事都會(huì)精力憔悴，一蹶不振。治氣：氣存在于無形之中，但卻時(shí)刻在我們周圍發(fā)揮著不可估量作用。唯有這樣，才能在變中求突破，在變中求生存。在變中把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，引領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。我們的企業(yè)只是坐觀其變，坐以待斃嗎？答案是明確的。如果那樣，這世界該是多麼的單調(diào)與乏味。才有我們對(duì)未知事物的無限遐想。萬事萬物時(shí)時(shí)刻刻都處于變化之中，所以有了四季輪回，晝夜更替，風(fēng)霜雨雪，陰晴圓缺。只能讓后人為之惋惜傷感。到最后，往往被奸臣所害，為什么？就是他們不會(huì)變，不會(huì)去“耍一些花樣”。這是一種策略，更是一種智慧?；橐?，才能力壓群雄，力挽狂瀾，才能為企業(yè)加足馬力，開啟成功的“諾亞方舟”。多的充其量是你的個(gè)人意識(shí)。那樣便會(huì)越俎代庖，不僅會(huì)限制他們的想象力和創(chuàng)造力。讓每個(gè)人發(fā)揮其潛力。方寸間能將敵人制服。不費(fèi)吹灰之力。用整個(gè)手掌握住它，然后用力，他很難碎掉?？傆幸惶爝@股力會(huì)厚積薄發(fā)，發(fā)揮出驚人的效果。在動(dòng)態(tài)中達(dá)到平衡。它還包括智力、財(cái)力和物力。所以謹(jǐn)記“得民心者得天下”。學(xué)會(huì)剛?cè)岵?jì)、恩威并施，才能達(dá)到不戰(zhàn)而屈人之“心”。否則只會(huì)適得其反，而更多應(yīng)該是人文關(guān)懷。我們不能用管束來限制別人。我本人就是一個(gè)不喜歡被別人管的那種人，所以我對(duì)曾教授的觀點(diǎn)甚是認(rèn)同。中國(guó)人不喜歡被別人管，因?yàn)檫@樣會(huì)感覺到有失尊嚴(yán)，時(shí)刻被人牽著鼻子走,，就是吃軟不吃硬的獨(dú)特性格。治心：中國(guó)是唯一一個(gè)歷史綿延幾千年，沒有間斷過的國(guó)度，這和中國(guó)人向來的一種性格有很大關(guān)系，那就是不屈不撓，寧死不服輸?shù)姆纯剐睦?。雖然只是其中的一小部分。吾輩只望洋興嘆，自愧不如。同樣也為中國(guó)企業(yè)的明天指明了方向。而且將其理論真正付諸于實(shí)踐，并淋漓盡致地運(yùn)用到當(dāng)今企業(yè)的管理中。并對(duì)古人的思想進(jìn)行深入整理、剖析、濃縮，最后獨(dú)成一家的傳世管理方法。究其原因，那就是這是一套完全擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)且和西方國(guó)家有著本質(zhì)區(qū)別的管理模式。不僅在整個(gè)學(xué)術(shù)界掀起了一場(chǎng)颶風(fēng)，得到了社會(huì)的廣泛贊譽(yù)和強(qiáng)烈反響。曾仕強(qiáng)，著名學(xué)者，臺(tái)灣交通大學(xué)資深教授，中國(guó)式管理大師，全球華人中國(guó)式管理第一人。一個(gè)企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中揚(yáng)帆起航，乘風(fēng)破浪，抵達(dá)成功彼岸。就像一句古語說的那樣：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。為什么他們能有如此成就，一個(gè)重要原則。今人仍前赴后繼，不屈不撓，演繹著一代代傳奇故事。而今，馬云劍指蒼穹，締造了他的商業(yè)王朝。諸葛亮輔佐劉備，造就了三足鼎立。無論在遠(yuǎn)古時(shí)代，還是在當(dāng)代。第二篇：質(zhì)量管理學(xué)大作業(yè)如何做好全面質(zhì)量管理中的質(zhì)量情報(bào)工作全面質(zhì)量管理的三大核心：基本邏輯是全過程正確才會(huì)導(dǎo)致結(jié)果正確；核心方法是各個(gè)環(huán)節(jié)上全面的預(yù)防錯(cuò)誤發(fā)生，而不是依靠事后補(bǔ)救錯(cuò)誤；第三篇：管理學(xué)作業(yè)2012級(jí)文化產(chǎn)業(yè)管理作者：劉光輝觀“曾仕強(qiáng)中國(guó)式管理”視屏有感“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外。求該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)；若企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為1萬元，其銷售量應(yīng)達(dá)到多少？若企業(yè)達(dá)到最大產(chǎn)能5000時(shí)，其能獲得的利潤(rùn)是多少？答：該企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)：Q=F/(pv)=60000/（5030）=3000（臺(tái)）銷售收入為：S=3000*50=150000（元）故當(dāng)銷售收入為150000元時(shí)是盈虧平衡點(diǎn)。在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)時(shí)還要考慮領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的影響，比如領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的心理等等。這個(gè)案例對(duì)你有什么啟示？答：?jiǎn)⑹臼牵涸谧鰶Q策是一定要嚴(yán)格按照科學(xué)決策步驟進(jìn)行，并且其實(shí)做好每一環(huán)節(jié)。在這個(gè)案例中，職工的工 作習(xí)慣、思想認(rèn)識(shí)是很重要的影響因素，決策時(shí)卻沒有考慮這些影響。在發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒有涉及真正的問題，對(duì)調(diào)查對(duì)象 的認(rèn)知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評(píng)估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒有確實(shí)進(jìn)行評(píng)估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實(shí)施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒有切實(shí)做到。后來大家都不愿進(jìn)“蓄水池”，工作質(zhì)量、勞動(dòng)態(tài)度、紀(jì)律觀念都有很大好轉(zhuǎn)。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項(xiàng)政策實(shí)行幾年內(nèi)，進(jìn)“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了?？吹竭@個(gè)結(jié)果之后，EQ公司研究出臺(tái)了另一項(xiàng)政策——“職工流動(dòng)蓄水池”。可實(shí)施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們?cè)寡灶H多，根本無法理解此項(xiàng)政策。EQ公司的領(lǐng)導(dǎo)決定打破職工的鐵飯碗，用合同的形式與職工形成權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系，并明確嚴(yán)重違章的責(zé)任，最嚴(yán)重的可除名、開除。它存在的主要問題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重；運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。如果你是斯卡格斯，你將會(huì)如何推行計(jì)劃？答：如果我是斯卡格斯，POAR除了提出問題，確定目標(biāo)，制訂行動(dòng)方案及編制預(yù)算以外，還需要對(duì)影響目標(biāo)的各種因素進(jìn)行預(yù)測(cè)及制定相關(guān)的政策配套實(shí)施，而且制訂的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性但切實(shí)可行的，制定的行動(dòng)方案需要進(jìn)行評(píng)價(jià)及優(yōu)選，通過編制預(yù)算對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要進(jìn)行控制。你覺得斯卡格斯推行計(jì)劃職能的做法是否正確？為什么？答：我認(rèn)為POAR作為計(jì)劃的一種形式是正確的，因?yàn)镻OAR包含了計(jì)劃職能的幾個(gè)主要階段。A（活動(dòng)）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要制訂活動(dòng)的實(shí)施方案，并且配合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制訂落實(shí)相關(guān)政策。對(duì)于P（問題）：我要求門店經(jīng)理對(duì)預(yù)測(cè)在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過程中可能會(huì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總。在研究了上述例子后，一位經(jīng)理說，POAR可能適用于衛(wèi)生事務(wù)的管理，但是他看不出與商業(yè)的管理有什么關(guān)聯(lián)。資金來源計(jì)劃的預(yù)算開支總和2,800美元。目標(biāo)本財(cái)政年度結(jié)束時(shí)，將有1,500名婦女接受公立或私立醫(yī)療單位對(duì)計(jì)劃生育的指導(dǎo)。2）目前情況：500名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生事務(wù)所接受計(jì)劃生育指導(dǎo)。于是，斯卡格斯把他在公共衛(wèi)生局工作時(shí)制定的計(jì)劃拿出來給他們看。但是他們對(duì)POAR計(jì)劃能否適用于他們的商店管理，有些懷疑。在這次會(huì)議上，斯卡格斯要求五家商店的經(jīng)理為他們的各自的商店所確定的每一個(gè)問題制定年度行動(dòng)計(jì)劃，并指出此后分配資金以及報(bào)告進(jìn)展情況都將以這些計(jì)劃為依據(jù)。斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的一次會(huì)議上，提出了以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的POAR計(jì)劃。同時(shí)，他又不想用呆板的章程和程序約束商店經(jīng)理的手腳，挫傷他們的主動(dòng)性。斯卡格斯在投資前事先進(jìn)行了研究，這使他深信，只要運(yùn)用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤(rùn)就能比以前增加。以前的老板是一個(gè)小城市的銀行家，他一度想重新創(chuàng)新肯塔基油煎雞公所取得的成就。他把他的儲(chǔ)