【正文】 理建設(shè)。管理者從管理的自然屬性角度說，要遵照管理本質(zhì)的規(guī)律性，用科學(xué)、理性、制度、規(guī)范的方法管理組織；用運籌、數(shù)理、統(tǒng)計、系統(tǒng)的方法做企業(yè)決策。例如：從直線型管理組織到直線職能型，事業(yè)部制，矩陣式管理組織等；管理方法的創(chuàng)新。簡述管理創(chuàng)新的內(nèi)容。信息太多以致在現(xiàn)有的技術(shù)條件下無法全面地科學(xué)地處理。可以促使主管人員主動地采取糾正措施并使更加有效。答：答：克服溝通障礙的途徑有：來自溝通主體的障礙主要有表達不清、編碼不適當(dāng)、惰性、時間緊迫和對溝通對象不了解或不信任等。缺點:管理層級多,信息的溝通與傳遞速度慢,信息失真度高。缺點:管理幅度增加，管理難度也加大。答：簡單闡述扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點：扁平結(jié)構(gòu):指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（三）擬定可供選擇的方案（方案不是越多越好，應(yīng)該集中精力在少數(shù)最有希望的方案上）。簡述計劃編制的程序。答：（1）在古典觀下，企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標(biāo)的過程中就在承擔(dān)著社會責(zé)任，從而企業(yè)的社會責(zé)任與利潤取向是完全一致的。事實上，環(huán)境經(jīng)常在變化，每個企業(yè)所面臨的環(huán)境的相似的情況也極為稀少。簡述權(quán)變理論的主要觀點答：每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普通的管理方法。第一篇：管理學(xué)大作業(yè)2015年第二學(xué)期《管理學(xué)原理》第一次大作業(yè) 第一大題：簡答題簡述管理環(huán)境的分類。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。（2）以系統(tǒng)觀點為依據(jù)，研究一個組織（企業(yè)）如何根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境可變因素的性質(zhì)，在變化的條件下和特殊情境中，采用適用的管理觀念和技術(shù)，提出最合適于具體情境的組織設(shè)計和管理活動的管理理論。（2）在社會經(jīng)濟觀下，我們有充足的理由表明，與不承擔(dān)社會責(zé)任相比，承擔(dān)社會責(zé)任或許會使企業(yè)的短期利益受到損害（承擔(dān)社會責(zé)任通常要付出一定的代價），但換來的卻是比所損害的短期利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責(zé)任行為與其利潤取向相容。，集思廣益。答：雖然計劃的種類多種多樣，但是計劃編制的程序都是相似的。（四）評價各種備選方案（妨礙達成目標(biāo)的因素）。優(yōu)點:層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小。下屬提升機會減少。不利于下屬人員發(fā)揮。因此，任何溝通主體在組織溝通時，都應(yīng)堅持明確性原則，力求溝通形式的標(biāo)準(zhǔn)化，做到文字規(guī)范、措詞嚴密、表達準(zhǔn)確、中心突出、目的明確，避免使用方言土語或容易引起誤解的言辭。直接控制還可以獲得良好的心理效果。直接控制忽略了企業(yè)中人的因素，不利于下級積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，人的潛力和能動性無法發(fā)揮出來。答： 管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容實質(zhì)上就是對主要管理要素的創(chuàng)新與創(chuàng)新的管理方式、方法。例如：運籌學(xué)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、優(yōu)選法、價值工程在管理中的應(yīng)用等；管理技術(shù)的創(chuàng)新。管理者從管理的社會屬性角度說，要按照心理學(xué)、社會學(xué)關(guān)于人性、人本的原則，創(chuàng)造組織的良好氛圍，極大的調(diào)動員工的積極性，自覺自愿、互幫互助的完成組織目標(biāo)。答：企業(yè)發(fā)展能否取得成功，不僅取決于其經(jīng)濟因素，還受到企業(yè)道德形象的制約。企業(yè)價值觀是企業(yè)基于自身特定的性質(zhì)、任務(wù)、宗旨、時代要求和發(fā)展方向，經(jīng)精心培育而逐步形成的，為整個員工群體認同的對道德觀念的判斷和看法。企業(yè)只有樹立正確的價值觀，才能取得真正的成功。另一方面，充分認識對利益相關(guān)者和社會的責(zé)任。其四，加強對員工的倫理教育。結(jié)合實際，談?wù)勀銓δ繕?biāo)管理的看法。由于任務(wù)管理法既規(guī)定了工作任務(wù)，又規(guī)定了完成任務(wù)的方法，而且任務(wù)和方法都有標(biāo)準(zhǔn)化，職工按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進行培訓(xùn)，并按標(biāo)準(zhǔn)化的要求進行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴重的限制；而人本管理法又過于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務(wù)的完成。答： 控制的過程包括制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效和糾正偏差三個環(huán)節(jié)。假如你是一個企業(yè)的管理者，你將如何對待管理創(chuàng)新。要為員工發(fā)揮創(chuàng)造性才能搭設(shè)舞臺，使每個人都有機會成為創(chuàng)新者。他把他的儲蓄存款投資到五家快餐館。斯卡格斯在投資前事先進行了研究，這使他深信，只要運用基本的管理原則和技術(shù)，這五家商店的利潤就能比以前增加。斯卡格斯在同五家商店的經(jīng)理舉行的一次會議上，提出了以他在公共衛(wèi)生局的經(jīng)驗為基礎(chǔ)的POAR計劃。但是他們對POAR計劃能否適用于他們的商店管理，有些懷疑。2）目前情況：500名婦女在公立或私立醫(yī)院、或醫(yī)生事務(wù)所接受計劃生育指導(dǎo)。資金來源計劃的預(yù)算開支總和2,800美元。對于P（問題）：我要求門店經(jīng)理對預(yù)測在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中可能會出現(xiàn)的問題進行匯總。你覺得斯卡格斯推行計劃職能的做法是否正確？為什么？答：我認為POAR作為計劃的一種形式是正確的，因為POAR包含了計劃職能的幾個主要階段。它存在的主要問題是：職工違章違規(guī)現(xiàn)象嚴重；運輸?shù)馁|(zhì)量、安全性不高；出勤率低，傷、病假多。可實施之后，與預(yù)想的差距很大，職工們怨言頗多，根本無法理解此項政策。一旦員工轉(zhuǎn)變觀念，表現(xiàn)積極即可重新“上崗”，這項政策實行幾年內(nèi)，進“蓄水池”待工的人數(shù)不到十人，不少人只待了幾天就“上崗”了。在發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)環(huán)節(jié)上，調(diào)查不力，沒有涉及真正的問題，對調(diào)查對象 的認知也不夠準(zhǔn)確；在集思廣益、擬制方案環(huán)節(jié)上，沒有做到多方聽取意見，也沒有擬定多種可能性方案；在分析評估、方案選優(yōu)環(huán)節(jié)上，沒有確實進行評估，而是主要依靠主觀臆斷，領(lǐng)導(dǎo)者也沒有起到?jīng)Q策作用，而是靜觀其變，方案選擇不力；在實施方案、反饋調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)上，沒有切實做到。這個案例對你有什么啟示？答：啟示是：在做決策是一定要嚴格按照科學(xué)決策步驟進行，并且其實做好每一環(huán)節(jié)。求該企業(yè)的盈虧平衡點；若企業(yè)目標(biāo)利潤為1萬元，其銷售量應(yīng)達到多少？若企業(yè)達到最大產(chǎn)能5000時，其能獲得的利潤是多少？答：該企業(yè)的盈虧平衡點：Q=F/(pv)=60000/（5030）=3000（臺）銷售收入為：S=3000*50=150000（元）故當(dāng)銷售收入為150000元時是盈虧平衡點。無論在遠古時代，還是在當(dāng)代。而今，馬云劍指蒼穹，締造了他的商業(yè)王朝。為什么他們能有如此成就，一個重要原則。一個企業(yè)要想在經(jīng)濟全球化的浪潮中揚帆起航，乘風(fēng)破浪，抵達成功彼岸。不僅在整個學(xué)術(shù)界掀起了一場颶風(fēng)，得到了社會的廣泛贊譽和強烈反響。并對古人的思想進行深入整理、剖析、濃縮，最后獨成一家的傳世管理方法。同樣也為中國企業(yè)的明天指明了方向。雖然只是其中的一小部分。中國人不喜歡被別人管，因為這樣會感覺到有失尊嚴，時刻被人牽著鼻子走,，就是吃軟不吃硬的獨特性格。我們不能用管束來限制別人。學(xué)會剛?cè)岵?、恩威并施，才能達到不戰(zhàn)而屈人之“心”。它還包括智力、財力和物力?？傆幸惶爝@股力會厚積薄發(fā)，發(fā)揮出驚人的效果。不費吹灰之力。讓每個人發(fā)揮其潛力。多的充其量是你的個人意識。這是一種策略，更是一種智慧。只能讓后人為之惋惜傷感。才有我們對未知事物的無限遐想。我們的企業(yè)只是坐觀其變，坐以待斃嗎？答案是明確的。唯有這樣，才能在變中求突破，在