【正文】 不斷適應宏觀經(jīng)濟形勢的變化。我國電力企業(yè)要樹立以人為本的企業(yè)理念，加強對人力資源培訓的投入和管理，建立彈性人力資源管理模式，形成優(yōu)勝劣汰的競爭機制，全面加強企業(yè)文化建設，加強人力資源管理信息化建設，制定合理的人力資源規(guī)劃及完善人員的選用與考評。[參考文獻]（1）崔凱 《對當前企業(yè)人力資源管理存在的問題探析》《商場現(xiàn)代化》 2007年第12期（2）項光勤 《日本、美國人力資源管理對我國企業(yè)管理的啟示》《長春市委黨校學報》2006年第6期（3）孟華《轉軌時期中國公務員制度開發(fā)機制的完善》《理論學刊》2000年第2期（4）李紅艷《國家公務員考評問題及對策》《理論學刊》2000年第2期（5）田廣清,王智瞳《關鍵在于造就一個新的用人機制》《理論探討》2000年第2期（6）龔兵 《當前企業(yè)人力資源管理存在的問題探析》《金融經(jīng)濟》2009年第4期（7）馬玉民《企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及對策》《經(jīng)濟師》2010年第8期第四篇：電力企業(yè)人力資源管理的問題與對策研究電力企業(yè)人力資源管理的問題與對策研究劉圣春（安徽國防科技職業(yè)學院，安徽 六安 237011）摘 要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來和電力體制改革的不斷深入，電力企業(yè)要想在激烈的市場競爭中充分發(fā)揮其核心競爭力，關鍵是要擁有一批具有現(xiàn)代素質(zhì)的人才隊伍。甚至可以說，在知識經(jīng)濟時代，競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產(chǎn)品和服務，其根本的來源卻是內(nèi)部員工，企業(yè)的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源最可能成為形成競爭優(yōu)勢的來源。四、結束語如今，知識經(jīng)濟時代特征日益明顯，我國企業(yè)面臨的市場競爭壓力越來越大，我國企業(yè)需要提升其自身競爭力來適應這個經(jīng)濟大環(huán)境。其中，不能僅僅局限在物質(zhì)激勵層面，還應當根據(jù)員工所在的不同層次，給以精神激勵層面的激勵措施。（4）在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業(yè)文化的建設。此外，企業(yè)要努力營造良好的識才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內(nèi)在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。（1）企業(yè)要正視人員流動的客觀現(xiàn)實，保持對人員流動調(diào)控的主動地位。另外，還應選擇適當?shù)呐嘤柗椒ǎ⒍鄬哟?、多渠道、多形式的員工培訓網(wǎng)絡，最終使公司人力資源的培訓和開發(fā)實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉變。企業(yè)在建設有效的培訓系統(tǒng)同時，還要不斷完善培訓機制。有效的培訓系統(tǒng)，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內(nèi)容。培訓和開發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供強大動力。人力資源規(guī)劃工作對管理者的個人素質(zhì)、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好系統(tǒng)的職業(yè)培訓，加強專業(yè)知識的儲備，豐富專業(yè)技能，從而提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。管理者在編制人力資源規(guī)劃時，必須以企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預測以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活地選用各種預測技術。（3）人力資源總體規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結合，常規(guī)性和應急性人力資源規(guī)劃相結合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調(diào)整而作出相應的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。（1）在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，管理者應充分地認識到人力資源總體規(guī)劃是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。三、改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的對策面對激烈的競爭和多變的市場環(huán)境，企業(yè)要想實現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理困境。從行為科學理論角度分析，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”，更是“社會人”，他們是錯綜復雜社會成員中的一員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會心理方面的需求。激勵手段都比較單一，很少采取股權激勵方式，不重視人力資本參與企業(yè)的剩余分配。企業(yè)是否能夠有效的利用有限的人力資源，在于是否提供足夠的激勵以及激勵方式的選擇。員工之間長時間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。（3）對企業(yè)團隊精神的破壞。這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。（2）“人才逆差”現(xiàn)象。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業(yè)、始終保持競爭能力的核心人力資源。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是目前人才短缺同經(jīng)濟發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經(jīng)濟發(fā)展需要人才合理配置的矛盾日漸突出。企業(yè)在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員工帶來真正的幫助，常常事倍功半。（3）在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工還意識不到培訓對于個人發(fā)展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。（2）在投資上，由于培訓和開發(fā)無法在短期內(nèi)給企業(yè)帶來非常顯著的經(jīng)濟效益，所以企業(yè)不愿投資。可是以我國中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大規(guī)模引進高素質(zhì)人才并不現(xiàn)實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現(xiàn)有員工進行培訓和開發(fā)，提高人員素質(zhì)，在內(nèi)部發(fā)掘人才。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個側面反映出中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。人力資源整體質(zhì)量不高是中小企業(yè)普遍存在的一個問題，我國也不例外。企業(yè)往往會由于人力資源的發(fā)展和整體的發(fā)展不協(xié)調(diào)而出現(xiàn)種種問題，在面對各種人力資源問題時，也只能作出帶有補救性質(zhì)的簡單化處理。因此，人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求，而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進行適當?shù)念A測，提前做好準備，難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務。這樣一來，人力資源規(guī)劃的先導性與全局性便無從體現(xiàn)。人力資源的總體規(guī)劃是有關計劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排。企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時，往往更看重短期內(nèi)的經(jīng)濟效益，而忽視對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設計，這給企業(yè)人力資源管理帶來的直接影響就是人力資源總體規(guī)劃的缺失。二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟條件下，我國中小企業(yè)的發(fā)展雖然具有資金經(jīng)營靈活、市場反應靈敏、適應多樣化需求等優(yōu)勢，但同時也存在著規(guī)模效益差、管理滯后等劣勢，尤其是人力資源管理方面存在的問題，一直是制約企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。在研究企業(yè)管理發(fā)生演變歷史的過程中我們越來越清楚地認識到：對人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。對于中小企業(yè)來說，提升企業(yè)競爭力最直接、最有效的途徑就是加強企業(yè)管理。而這兩條途徑的實現(xiàn)均得益于人力資源管理?？死茁挠^點“：為了成功，企業(yè)必須獲取并維持其對競爭對手的優(yōu)勢。依據(jù)美國田納西大學工商管理學院教授勞倫斯。失去人的能動作用，企業(yè)的其他資源都無法發(fā)揮作用；失去人的本源作用，企業(yè)生存和發(fā)展都無從談起。但其地位和作用并不相同，財、物、信息與時間的利用必須通過與人力資源結合才能實現(xiàn)。這些資源基本上可以分為五類，即人、財、物、信息與時間。一、人力資源管理對企業(yè)的重要意義。然而，在我國企業(yè)中，人力資源管理至今并未得到足夠的重視：人力資源很少被認為是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所依據(jù)的能力，人力資源管理并不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，而僅僅被當作確定或選擇戰(zhàn)略目標的一種手段，人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向的關系，而沒有考慮它們之間的相互影響。[關鍵詞]人力資源管理；現(xiàn)狀；對策眾所周知，在知識經(jīng)濟時代，拉動經(jīng)濟增長最重要的戰(zhàn)略性資源不再是物質(zhì)資源，而是人力資源，人力資源在現(xiàn)代經(jīng)濟中的重要地位和作用愈益顯現(xiàn)。然而，在企業(yè)人力資源管理方面仍然存在很多認識上的誤區(qū)，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，并未作為一種稀缺的、難以模仿的獨特資源而形成一種競爭力。民營企業(yè)只有完善企業(yè)管理平臺、建立科學激勵機制、培育良好的企業(yè)文化，在企業(yè)設計、企業(yè)資本和企業(yè)能力進行卓有成效的建設，是民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，保持可持續(xù)發(fā)展的途徑，也是對建設和諧社會的最大貢獻。有必要對民企如何改進人力資源管理，保持人力資源管理成果，獲取競爭優(yōu)勢等問題重新進行深入的分析，為提高民營企業(yè)競爭能力服務。因此，民營企業(yè)應塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化并建立行之有效的激勵機制，激發(fā)員工在企業(yè)中的歸宿感、成就感，促進員工的知識、能力和技能的進步與發(fā)展，發(fā)揮其潛能。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。要達到這個目的，鞏固和強化企業(yè)文化能力就是一個必然的選擇。企業(yè)能力包括核心競爭力、企業(yè)文化和組織學習能力，培育企業(yè)能力就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心，其中企業(yè)文化是整合其他能力的核心能力。 企業(yè)能力企業(yè)的競爭最終歸結為企業(yè)能力的競爭，全球化的競爭就是一種基于能力的競爭。企業(yè)資源定位力決定著企業(yè)資源配置力的正負性質(zhì)，而企業(yè)資源整合力更多地決定著企業(yè)資源配置力的強度；在構成企業(yè)資源整合力的兩個方面中，企業(yè)對資源的制度文化整合力是企業(yè)資源配置力的核心內(nèi)容，也是企業(yè)競爭力的深層激發(fā)器。第二，企業(yè)競爭力的核心內(nèi)涵是企業(yè)資源配置力。企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭力的攜帶者，要對其進行激活。能否體現(xiàn)一種人本管理的思想，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)揮人力資本優(yōu)勢的關鍵，也是衡量一個組織開發(fā)人力資源的標志。此后又有人提出“人才不再是一種成本而是一種投入（資本）”以及“人才即利潤”的觀點。在很久以前，亨利其中人力資本是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎，企業(yè)發(fā)展需要卓有成效的企業(yè)資本經(jīng)營來支撐。通過企業(yè)設計優(yōu)化企業(yè)制度，是管理發(fā)展不可或缺的環(huán)節(jié)，是人力資源發(fā)展的基礎和保證。民企經(jīng)營者只有通過企業(yè)設計做到目標集聚和保持自己的差異，建設優(yōu)秀的企業(yè)制度，以便有獨特的優(yōu)勢才能生存下去，是一種不斷適應環(huán)境變化的能力。特別是在現(xiàn)實的社會，有先進的企業(yè)制度就能凝聚人才，能夠引進人才，穩(wěn)定人才，表面上企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，人才競爭的背后根本上是企業(yè)制度之間的競爭。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關鍵技術崗位人才的選聘。條件成熟時企業(yè)改制為股份制企業(yè)，成立董事會，引入職業(yè)經(jīng)理管理模式。另一方面，應制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確每一部門各層管理人員的目標、權力與職責，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責范圍內(nèi)正確地行使權力。將權力制約原則貫徹到民營企業(yè)的決策管理中，進行合理的分權。企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)是企業(yè)制度的競3民營企業(yè)人力資源管理的對策研究 民營企業(yè)主觀念的轉變是當務之急 提高民營企業(yè)主素質(zhì)，進而提高企業(yè)管理水平，從而企業(yè)有更多資源吸引人才為企業(yè)效力是一條路子，但是這樣并非有效，真的有效也將會是時間過長，不確定的因素更多。需要民營企業(yè)家運用統(tǒng)一的價值觀統(tǒng)領整個企業(yè)或企業(yè)集團，領導管理團隊對企業(yè)這些方面：人力資源發(fā)展、企業(yè)綜合定位、企業(yè)生態(tài)、企業(yè)目標和體系設計、發(fā)展規(guī)劃論證、風險防范、管理機制改進、創(chuàng)新模式、業(yè)務流程再造、企業(yè)文化等進行管理整合、綜合設計，以提升整個企業(yè)的價值。企業(yè)的管理不可能凝固不變，要隨市場的發(fā)展而發(fā)展。激勵員工則可采用幫助員工設計科學合理的職業(yè)生涯，實施科學、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。第三，建立尊重人才、激勵人才的留人機制。要沖破家族觀念，大膽啟用具有管理和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層。用以人為本、舉賢任能、充分授權的用人機制。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企或已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的大型民營企業(yè)，自然能夠吸引更多拔尖的人才。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。 民營企業(yè)的人員流失問題在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。對一般員工，由于老板急功近利的思想，不愿開展培訓；而對中低層的管理者，老板所擔心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？另一方面，民營企業(yè)在培訓開發(fā)方面，缺乏系統(tǒng)性、長期性，特別是涉及培訓費的分攤和追償缺乏有效的辦法，使得人員培訓費用的投入水平低，效益不夠顯著。而且這種由老板“拍腦袋”定的薪酬制度有其適用的局限性，即企業(yè)規(guī)模不大、老板了解每一個人的績效，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其實施必然越來越困難