【正文】 中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎 意料。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導(dǎo)訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標(biāo)準(zhǔn)。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多 人對此并不理解。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng)導(dǎo)手中。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。在激勵機(jī)制方面，基金會缺乏科學(xué)的績效考核機(jī)制和薪酬分配制度。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升?；饡T工的晉升以前直接由理事長決策。在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊不清，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成?；饡F(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而 形成的，但在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾逐步凸顯出來。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強(qiáng)，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。試析我國公務(wù)員職位分類的優(yōu)點(diǎn)與不足。本節(jié)內(nèi)容為引用。當(dāng)然，如何恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用和實(shí)踐，則還需要不斷的觀察研究和學(xué)習(xí)。總之，通過一個學(xué)期的學(xué)習(xí)，我對人力資源管理有了初步的認(rèn)識和掌握。當(dāng)然，企業(yè)激勵措施面對的是整個企業(yè)上下，員工的個性的需求使“眾口難調(diào)”成為其大展身手的瓶頸。我認(rèn)為在紛繁復(fù)雜、變化無常的今天，任何企業(yè)都離不開一個行而有力的人力資源管理部門。作為員工個人，也需要有一定的規(guī)章或者制度來體現(xiàn)自己的價值，或被認(rèn)可的外在表現(xiàn)。②誠然，最需要進(jìn)行激勵措施的應(yīng)該是企業(yè)，而員工應(yīng)該居次?！雹偌羁梢詭椭芾碚咴跀M訂激勵制度時，能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目標(biāo)。各級管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這就是所說的激勵。得體的人力配置和運(yùn)用得當(dāng)?shù)募畲胧┒紩o企業(yè)帶來意想不到的收獲。當(dāng)然，人的欲望是一個無底洞，這也會由市場價值和潛在規(guī)則所決定的，不會以個人的意志為轉(zhuǎn)移。當(dāng)然，這是一個選擇的過程。我認(rèn)為，現(xiàn)行的大多數(shù)激勵措施都是以強(qiáng)制性或者誘惑性而使從業(yè)人員進(jìn)行“主動”的工作。而我的看法是，可以盡其所能將同行業(yè)所需人才“挖”過來為其效力，當(dāng)然這也是比較理想的，也是比較流行的做法。但是存在的問題，也算是我的疑問：一個企業(yè)或單位中，它的人力資源管理系統(tǒng)是怎樣行之有效地對口各個部門而進(jìn)行人力配置的？還是各個經(jīng)理部門自己決定呢？但是這樣一來，人力資源管理不就達(dá)不到最優(yōu)的效果了嗎？就中上層人事安排，如果是從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人事調(diào)動和安排，或者說提拔有能力的人才到相應(yīng)崗位，但是就如老師所講的，這樣容易產(chǎn)生崗位松懈現(xiàn)象，對崗位工作相對比較熟悉，則失去創(chuàng)新的動力和源泉。如何把合適的人安排到合適的崗位，這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。“把合適的人安排到合適的崗位，并加以激勵”，這通常就是人力資源所涉及并處理的事情。人力資源管理的根本任務(wù)，就是將人力資源的配置和結(jié)構(gòu)達(dá)到最優(yōu)化的程度或者狀態(tài)，以求用最小的人力來創(chuàng)造盡可能大的利潤（其中所說利潤包括對人力配置結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)而形成冗員現(xiàn)象或者相互之間協(xié)調(diào)性差而支出的更多的費(fèi)用，還有人力結(jié)構(gòu)配置優(yōu)化以后所產(chǎn)生的高效率所帶來的更多的效益）。通過學(xué)習(xí)，我對如何進(jìn)行科學(xué)的人力資源配置以及相配套或者是說相對應(yīng)的激勵機(jī)制的建立比較感興趣，我認(rèn)為這兩者是當(dāng)今企業(yè)或單位長遠(yuǎn)發(fā)展不可或缺的重要部件和環(huán)節(jié)。我想不論任何人進(jìn)入任何單位都會面臨著關(guān)于人事方面的問題。剛走出大學(xué)校門的學(xué)生看起來貌似不可一世，但實(shí)際上是懵懵懂懂，一竅不通。參考文獻(xiàn)[1] 周世磊：《公共部門人力資源激勵機(jī)制研究》，安康學(xué)院學(xué)報，2009年10月第21卷第5期[2] 顏立峰：《關(guān)于公共部門人力資源管理激勵機(jī)制的分析》，產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2009年第 8卷第 3期[3] 崔晟：《我國公共部門人力資源管理中激勵機(jī)制的缺失與完善》，信息amp。將企業(yè)的各種激勵手段運(yùn)用到公共部門當(dāng)中，根據(jù)具體情況針對不同的員工采取多樣的激勵手段。（五）完善各種激勵機(jī)制，多種激勵手段并用要完善競爭機(jī)制、教化機(jī)制、獎懲機(jī)制、法律機(jī)制、社會監(jiān)督機(jī)制、社會控制機(jī)制等激勵機(jī)制?？己撕螅瑧?yīng)及時公示結(jié)果。其次，注重考核環(huán)節(jié)的落實(shí)，嚴(yán)格遵守考核程序，加強(qiáng)對考核工作的監(jiān)督。（四）建立科學(xué)有效的績效評估體系進(jìn)行績效考核，不僅能提高公職人員的積極性，還能有效的促使整體公職人員的素質(zhì)的提升。三，建立科學(xué)的晉升制度，推行競爭上崗和職位任期制。所謂 “樹挪死，人挪活”。人力資源也一樣，靈活有彈性的人才流動機(jī)制才能促進(jìn)組織的欣欣向榮。另外，要確定各級層職員工資上下限限制以及工資水平浮動的上下限，做到工資調(diào)整的公平合理。要完善薪酬制度，就要增加公職人員收入的變動彈性，采用職薪掛鉤的分配方法，使公職人員的收入真正與其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險相一致。（二）完善薪酬制度，使其公平合理有彈性人們對自己職業(yè)的歸屬感、自豪感和安全感與工資水平有著直接的關(guān)系。雖然《國家公務(wù)員培訓(xùn)暫行規(guī)定》規(guī)定了公務(wù)員參加培訓(xùn)既是權(quán)利又是義務(wù)，但培訓(xùn)過程過于流程化，并不能達(dá)到預(yù)期效果。建立完善的激勵機(jī)制，首先就應(yīng)該注重對人員的教育、培訓(xùn)和開發(fā)。針對上面的問題，本人提出以下幾點(diǎn)建議：（一）視“人” 為可開發(fā)資源，注重對“人”的激勵和開發(fā)人的智慧和潛能是取之不盡、用之不竭的資源。畢竟我國公共部門人力資源管理還處于摸索階段，出現(xiàn)以上這些問題無可厚非，重要的是發(fā)現(xiàn)問題之后要及時解決問題，建立完善的激勵機(jī)制。缺乏以個人潛能和績效為基礎(chǔ)的靈活而多元化的激勵手段。考核指標(biāo)單一化，多為評價性描述 , 如德、能、勤、績等，可操作性差，考核結(jié)果沒有利用價值。由于公共部門所創(chuàng)造的社會效益通常要在一個較長的周期內(nèi)才能體現(xiàn)出來，并且很難以簡單貨幣性的指標(biāo)去衡量，而對公職人員的績效評估往往也只能采取一些間接性的指標(biāo)。不健全的競爭機(jī)制不利于人才的成長和合理使用，更影響公共部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而我國的公共部門長期以來對于人力資源的流動持保守態(tài)度，人員基本上是“只進(jìn)不出”和終身制，一個典型的表現(xiàn)就是能升不能降。以集體為單位的獎金制度又存在“搭便車”問題，無論個人努力程度如何，“大鍋飯”人人有份，這種以平均分配為導(dǎo)向的薪酬制度較為固化，缺乏彈性，職工薪酬調(diào)整也缺乏公平性，不能達(dá)到預(yù)期的激勵效果，激勵機(jī)制名存實(shí)亡。（二）激勵重“公平”輕“效率”，薪酬制度缺乏合理性和公平性我國公共部門實(shí)行的工資制度，并不與能力和業(yè)績相關(guān)，而是與工齡掛鉤的。在由人事管理到人力資源管理工作的觀念演變中，已經(jīng)將“人”作為一種資源，人力資源管理意識進(jìn)步。而目前之所以出現(xiàn)以上所提到的一些現(xiàn)象，主要原因就是缺乏一套新的行之有效的激勵體系, 導(dǎo)致我國政府人員積極性發(fā)揮難以產(chǎn)生預(yù)期的效果。甚至由于對法律、法規(guī)、規(guī)則的漠視而導(dǎo)致的違紀(jì)違法行為的也逐漸增多, 給政府效能的提高與良好形象的樹立也帶來了不良影響。通過激勵來調(diào)動公共部門人員的積極性、創(chuàng)造性，是公共部門人力資源開發(fā)與管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。但我國對公共部門人力資源管理中激勵機(jī)制的研究探討目前還處在初級摸索階段，本文針對目前所存在的問題進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施。第二篇：淺談公共部門人力資源管理激勵機(jī)制淺談我國公共部門人力資源管理激勵機(jī)制摘要：伴隨著我國行政體制的改革，原有的人事制度也已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣膊块T人力資源管理。州、郡各部門局長也基本上由州、郡長一人決定用與不用。當(dāng)然，美國公務(wù)員管理制度也并不是盡善盡美的，從我們了解到的情況看，也存在一些弊端。他們的一言一行，都會考慮是否符合民眾的意愿，用他們的話說，因?yàn)檎_支花的是納稅人的錢。同時，美國公務(wù)員很注重維護(hù)自身信譽(yù)和形象。同時，通過公眾輿論加強(qiáng)對政府工作及公務(wù)員的監(jiān)督，不斷改進(jìn)工作作風(fēng)，提高服務(wù)水平。美國各級議會允許公民旁聽會議，聽取民眾的意見，接受民眾的監(jiān)督。他認(rèn)為，政府能給你工作就是對你的肯定和獎勵，如果能讓你在公務(wù)員崗位工作30年，那就是對你最好的獎勵。考評材料最后須與本人見面。考評內(nèi)容共有14