【正文】 正，使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況 , 被評估者了解到自己工作中的不足。久而久之，員工對企業(yè)失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也在所難免。一方面從制度上促進績效考核工作的合理化，另一方面把處理考核仲裁過程作為互動互進的過程，把它當作一個完善績效管理體系 促進考核者和被考核者提高績效和工作的機會。例如，企業(yè)在下個月準備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標中，質(zhì)量指標所占的比重就應當相應的提高，以引起員工對質(zhì)量的重 視。 績效指標應當具有變動性 這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化，例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工畢業(yè)論文（設計） 第 12 頁 共 16 頁 培訓的計劃，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標中就不應當設置有關(guān)招聘的指標，而應當增加有關(guān)培訓的指標。此外，即便有些指標是一樣的，但是權(quán)重也應當不一樣，因為每個職位的工作重點不同。這種差異性是通過各個指標的權(quán)重來體現(xiàn)的。根據(jù)中小企業(yè)的特點，一般對員工的工作業(yè)績類指標的考核以每月或每季度進行一次為宜，而對工作能力和工作態(tài)度類指標的考核則應相對長一些，以每隔半年進行一次為宜，但平時應注意考評信息的積累。確定好權(quán)重后，還要確定每個指標的評價標準，可以依據(jù)計劃標準、歷史標準、同行標準或經(jīng)驗標準確定，標準必須明確具體。 設定合適的指標權(quán)重和標準 在確定指標權(quán)重時，不能只從單個指標出發(fā)，而是要處理好各指標之關(guān)的關(guān)系，合理分配它們的權(quán)重。在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)的績效指標，結(jié)合部門職責、個人崗位職責進畢業(yè)論文（設計） 第 11 頁 共 16 頁 行層層分解，另外 還需根據(jù)不同層級崗位的特征，考慮工作能力類指標和工作態(tài)度類指標，正確認識績效管理系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)的關(guān)系，確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的連貫性：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連；強調(diào)管理人員工作成果是下屬工作成果和個人工作成果的和 ,在此基礎(chǔ)上形成員工的績效指標。 選擇合適的考評指標 在確定企業(yè)績效指標時，應針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，突出那些最為關(guān)鍵的績效關(guān)注點，不能面面俱到。企業(yè)可綜合選擇幾種考評方法，彌補單一考評方法存在的缺陷。 績效考評是績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效的考評體系設計是績效管理成功的保證。 建立科學有效的績效考評體系 績效考核體系是由一組既獨立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素。 直線管理者的參與。 高層領(lǐng)導應親自參與到績效管理過程中來，多花一些時間思考績效管理過程中的問題。中小企業(yè)在實 行績效管理時，必然會涉及到績效管理培訓、考評表格的設計開發(fā)等，這些均是需要有投入的，但這些投入應該是符合企業(yè)的根本利益的。因此，雖然中小企業(yè)資源有限，但是必須有必要的時間和資金的投入。可以這么說，如果沒有非人力資源部門的配合，企業(yè)的人力資源管理工作也就成為無水之源，將失去其存在的實際意義。實際上每個環(huán)節(jié)的主要工作都會落實在用人部門。但這些工作如果沒有非人力資源部門的大力配合，僅靠人力資源部門來做，無論如何也難以達到理想的效果。要更加強調(diào)的是企業(yè)對個人的尊重與肯定，理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，更好的吸引和留住人才。因此，目前中小企業(yè)要有針對性的建立相應的有效地激勵機制，要改變以往的用工資、福利待遇的單一的激勵手段，要變“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。 要建立健全人才培養(yǎng)、使用機制和有效地激勵機制 中小企業(yè)要切實重視人才的培養(yǎng) 與使用，摒棄陳舊落后的用人觀念，打破“任人唯親”的思想禁錮，樹立全新的用人觀念，同時要擴大視野，要把有潛力的員工納入重點培養(yǎng)對象，儲備人才力量。所以，我們不能把績效管理僅僅視作是績效管理部門應當考慮和應當做的事情，更不能看作僅僅是人力資源部門的工作，而應把它作為整個管理過程中的一個行之有效的工具。 6 解決績效管理問題的對策 整體實力相對更弱的中小企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中 發(fā)展自己，就必須加強對可控因素的管理，如成本管理、能本管理等。在員工互評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象；在對管理者的評議上，對那些堅持原則、敢抓敢管的管理者，員工評議的平均分明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部。在考核中，如“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等之類的中等評價，不足以激勵員工，使員工成為主管偏見的犧牲品。 績效考核存在主觀性 在績效考核過程中，主管因與員工接觸少，容易用員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據(jù)完成任務的情況，有時難免有情緒上的主觀性，考評標準模糊，不切實際，隨意性強，無原則地“和稀泥”。同時還要進行 SWOT 分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅四個方面的分析，以便更現(xiàn)實地考慮其戰(zhàn)略。 績效管理缺乏系統(tǒng)性 從宏觀上講，中小企業(yè)不太重視以未來愿景的構(gòu)建來引導企業(yè)發(fā)展，使績效考核失去了最根本的基礎(chǔ)。績效管理只有與企業(yè)特定的環(huán)境相吻合時才能得以生存和發(fā)揮它的優(yōu)勢 。其次人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，人力資源組織機構(gòu)設置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績效管理，從而導致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理各個環(huán)節(jié)的功能。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的東西，經(jīng)常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意 到它的針對性如何。 畢業(yè)論文（設計） 第 7 頁 共 16 頁 5 造成問題的原因 由中小企業(yè)本身的特點導致 與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的主要特點之一是實力較弱，競爭力不強。企業(yè)員工對評 估系統(tǒng)的建立缺乏參與．很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng) ?；A(chǔ)不扎實將導致后續(xù)工作輕則達不到預期目標，重則事與愿違，南轅北轍。 片面追求新穎的績效管理工具 不少中小企業(yè)引入績效管理時，熱衷于追捧國際上最新的績效管理念和方法，而不考慮對企業(yè)的適用性，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè) 提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度，結(jié)果導致“水土不服”。績效考評往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等方觀的因素在很大程序上影響績效考評結(jié)果?？冃Э荚u的主要目標是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓、職業(yè)發(fā)展、用人決策、薪酬管理等多項目標相關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢大大下降 。這樣的績效考核注定不可能成為真正意義上的績效管理體系，其發(fā)揮的作用也是有限的。目前多數(shù)企業(yè)缺乏信息的反饋和有效溝通，員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的。 員工對績效管理缺乏理解 員工存在較多的抵觸情緒，普遍認為績效考核是浪費時間，認為績效考核不公正、不能真實反映員工實際的工作績效狀況，實際用途不大，對績效考核抱著不認可的態(tài)度，使得企業(yè)的績效管理在實施過程中很難取得預期的效果。實際上，績效管理 的最主要目的是用來幫助員工提高能力和績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。 而有的員工則認為，績效管理是給自己找不足，扣工資獎金，因而往往對自己采取保護的態(tài)度，不能積極地面對。 很多高層管理人員明白考核的重要性可是在實際工作中卻很少建立嚴格的制度。如，有的管理者認為績效管理只是人力資源管理部門的工作 ，與其他部門無關(guān)，采取回避應付的態(tài)度。績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。 績效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。然而許多企業(yè)在所謂的績效管理實施過程中卻 只是單純的把績效考核這一部分的結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理這一整體系統(tǒng)的重要性。這些企業(yè)將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。就筆者在調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)，主要存在以下幾 個問題： 把績效考核當作績效管理 績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環(huán)節(jié)所組成的一個循環(huán)不斷的過程。獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現(xiàn)這些東西。這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動后，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。 激發(fā)員工的工作熱情 績效管理的重要環(huán)節(jié) ，即績效考核，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。假設企業(yè)重視銷售收入，銷售收入就成為績效考核的重點，全體員工都會圍繞它去運作。 績效管理是推進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要而有效地工具。許多中小企業(yè)推行績效管理只是就事論事，僅對員工應負的職責進行管理，不能形成企業(yè)的合力，結(jié)果可能大家的績效結(jié)果都很好，但卻看不到企業(yè)進步的結(jié)果。 而在我實踐過程中不斷 地反思所得 ，企 業(yè)績效管理的目的 主要有以下幾點： 畢業(yè)論文（設計） 第 3 頁 共 16 頁 有效推進戰(zhàn)略實施與企業(yè)改革 績效管理是一種企業(yè)執(zhí)行力體系，是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手管理手段。 但 在很多企業(yè)的管理中，企業(yè)績效管理只是人力資源管理的一項工具，對