【正文】 能投入過多的時間和精力去研究制定方案。而這恰恰違背了制訂績效目標的一個重要原則，即實際、現(xiàn)實的目標才是一個完善的績效管理體系應(yīng)該追求的。 績效管理缺乏運行環(huán)境 績效管理系統(tǒng)作為一個系統(tǒng)，它并不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個動態(tài)開放系統(tǒng)，有著自己特定環(huán)境，這些環(huán)境因素質(zhì)包括企業(yè)文化、企業(yè)全面預(yù)算以及人力資源管理其他職能等。中小企業(yè)在實施績效管理過程中，缺乏對運行環(huán)境的很好研究，也不能根據(jù)環(huán)境的變化，對績效管理系統(tǒng)進行調(diào)整，使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導致無法實施?？冃гu價的重要目的在于引導員工尤其是經(jīng)理層的思維和行動方向，這就需要企業(yè)愿景或發(fā)展戰(zhàn)略的指導。從微觀上而言，中小企業(yè)關(guān)鍵績效考評指標體系設(shè)計不合理， 要么指標不合理，體系龐大，面面俱到，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定適當數(shù)量的、可執(zhí)行的考評指標；要么指標權(quán)重和標準設(shè)計不合理，不能體現(xiàn)企業(yè)的引導意圖，要么考評周畢業(yè)論文（設(shè)計） 第 8 頁 共 16 頁 期不合理，過長或過短；績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間存在相互脫節(jié)現(xiàn)象。就員工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很難有機會以常態(tài) 呈現(xiàn)給主管，從而造成績效考核的不全面性。 員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性 通常被考核者是最易感到焦慮的群體，因此員工對績效考核首先采取自我保護的態(tài)度，以致自我評分普遍接近滿分的水平，基本上失去相互比較的意義。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。落實到績效管理，應(yīng)該認識到成功的績效管理不僅取決于績效考核，而且很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。切實搞好績效管理工作，使績效管理工作發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須樹立戰(zhàn)略導向的績效管理理念，制定一個具體的與企業(yè)實際情況相符的績效管理目標，將績效管理作為一項系統(tǒng)工程來抓，并切實做好以下工作： 畢業(yè)論文（設(shè)計） 第 9 頁 共 16 頁 建立完善的人力資源管理體系是實施有效績效管理的有效前提 制訂科學的人力資源管理戰(zhàn)略和管理制度 中小企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，并輔以相應(yīng)的科學的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學的用人，適時的育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，保證企業(yè)的績效考核對象穩(wěn)定性、素質(zhì)性和人員的齊備性。要建立企業(yè)員工終身教育培訓制度，不斷對員工進行崗位培訓，知識更新培訓，然員工能夠適應(yīng)中小企業(yè)新的發(fā)展要求。不僅要建立健全人才的物質(zhì)激勵機制，還應(yīng)注意建立精神和情感激勵機制，而激勵機制恰恰是績效管理 的最直接目的。 配合人力資源部門做好各項工作 招聘、甄選、培訓、考核等都是人力資源的重要工作。在人力資源工作的四個重要環(huán)節(jié)即選人、育人、用人、留人中，選人即招聘必須經(jīng)過人力資源部門以外的其他部門的配合，比如招聘的時候需要非人力資源部門經(jīng)理的參加等。這就要求非人力資 源部門除了做好本部門的人力資源工作以外，還需要建立本部門的崗上培訓機制、督導機制以及績效評估機制等，使之與公司的培訓、督導、評估等人力資源管理工作形成完整的系統(tǒng)。 必要的時間和資金等資源支持 畢業(yè)論文（設(shè)計） 第 10 頁 共 16 頁 績效管理作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代一切管理模式的基礎(chǔ)，好的績效管理，能提高企業(yè)的績效水平，實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。 必要的資金投入。高層領(lǐng)導的參與。因為只有“一把手”親自參與，才有可能把公司的戰(zhàn)略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動各部門經(jīng)理和員工參與到績效管理中來?？冃Ч芾聿恢皇侨肆Y源部門的責任，真正的責任主體應(yīng)該是直接管理者一各部門經(jīng)理、班組長、主管，他們在績效管理者應(yīng)花費更多的精 力和時間，與下屬討論績效目標、標準，經(jīng)常進行檢查，掌握下屬的工作業(yè)績，對下屬進行反饋和輔導，評定下屬的績效結(jié)果，給予獎勵和懲罰。它包括業(yè)績考核、計劃考核、能力態(tài)度考核以及部門滿意度考核四個部分。企業(yè)應(yīng)注意 從以下方面設(shè)計考評體系： 選擇合適的考評方法 目前可供選擇的考評方法共計有幾十種，不論何種考評方法均有其優(yōu)點，也有其缺點，沒有絕對完全有效的方法。要在有效性和成本之間尋找適合企業(yè)的平衡點。還應(yīng)進行工作分析，績效特征分析和理論驗證。同時，與當事人就績效指標進行溝通是必不可少的，員工的參與度將直接關(guān)系到績效管理的滿意度。指標權(quán)重應(yīng)能反映企業(yè)對成員工作的引導 意圖和價值觀念。 確定合理的考評周期 考評周期過短，考核成本加大，中小企業(yè)難以承受；考評周期過長，評價結(jié)果難免會產(chǎn)生“近因效應(yīng)”使考評有誤差，也會使員工失去對績效考評的關(guān)注。 績效指標應(yīng)當具有差 異性 這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應(yīng)當有差異，因為不同的指標對員工績效的貢獻不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關(guān)能力相對就比計劃能力要重要。二是指對于不同的員工來說，績效指標應(yīng)當有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標就應(yīng)當和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。例如，計劃能力對企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對法律事務(wù)部經(jīng)理的要大。二是指在不同的績效周期，各個指標的權(quán)重也應(yīng)當根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。 設(shè)置考核仲裁程序 當被考核部門對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；認為對考核標準的運用不當、有失公平時，我們可以采取設(shè)立考核仲裁程序的方式。 建立有效的績效溝通、反饋機制 目前，中小企業(yè)對員工的各種形式的考評結(jié)果，很少及時反饋給員工，員工們在經(jīng)歷了種種考核后，在或短，或長的時間里，對自己工作表現(xiàn)、工作業(yè)績得不到及時反饋。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工 , 考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。更能通過交談與溝通 , 探討考核中的績效問題原因所在 , 從而使員工獲得被關(guān)注和重視的團隊歸屬感，在管理者和員工之間建立起良好的、令人鼓舞的面對面的協(xié)作關(guān)系，形成向 上的凝聚力，進而提高整個組織的執(zhí)行能力。在績效管理中，績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。在績效管理系統(tǒng)中，除了廣泛認識的績效考核這個環(huán)節(jié)之外，之前還有畢業(yè)論文（設(shè)計） 第 13 頁 共 16 頁 績效計劃 —— 設(shè)定關(guān)鍵績效指標和績效溝通和 輔導這兩個環(huán)節(jié)，之后還有績效診斷和提高 —— 績效滿意度調(diào)查這個環(huán)節(jié)，加在一起共四個環(huán)節(jié)，一起組成一個完整的績效管理系統(tǒng)。在這里，經(jīng)理對員工就像是農(nóng)民養(yǎng)護抓莊稼那樣，不斷地通過溝通與輔導保證員工的績效目標在預(yù)定的軌道上運行，不偏離方向，即使偏離，也能及時做出調(diào)整。作為一個較容易把握的環(huán)節(jié)，更應(yīng)該加強重視取得良好的效果。經(jīng)理應(yīng)充分認識到績效溝通的重要性，以積極的態(tài)度主動與員工就工作保持溝通，并引導員工主動與自己溝通工作隨時與員工保持密切聯(lián)系，不斷對員工進行輔導，幫助員工提高自己的績效能力。每隔一段時間要對績效管理系統(tǒng)做滿意度調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)不滿的原因并加以改善?？己巳藛T應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并蒂相關(guān)內(nèi)容進行客觀與 廣泛的調(diào)查，這樣在解決這些問題時，才能做到有理有據(jù)。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系 (績效管理體系 )、價值分配體系來發(fā)揮其作用，通過績效管理有助于企業(yè)文化的形成，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。因為，有關(guān)人的各項決定將向企 業(yè)的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的和獎勵的是什么。 企業(yè)高層管理人員必須給予足夠的重視 畢業(yè)論文（設(shè)計） 第 14 頁 共 16 頁 這一點在權(quán)力高度集中的中小企業(yè)顯得更為重要，由于中小企業(yè)的經(jīng)營特點，其領(lǐng)導往往大權(quán)全部在手，推行有效地績效管理，必須得到高層的大力支持。同時，在許多有關(guān)績效管理的研討會上，參加者多為企業(yè) HR 經(jīng)理和中層主管，少見 企業(yè)老總或企業(yè)相關(guān)高層人物。 事實上，企業(yè)績效管理必須從企業(yè)高層做起，然后是人力資源經(jīng)理，再到一線經(jīng)理最后到員工。 績效管理的推行責任在企業(yè)的高層，單憑人力資源部根本無法推動整個企業(yè)的績效管理實施。在實施績效管理前，企業(yè)應(yīng)花足夠多的時間對績效管理做出計劃，對績效管理的實施方案進行全面細致的規(guī) 劃，提交有關(guān)領(lǐng)導批準，高層管理者在批準實施績效管理后，績效管理的有關(guān)負責人應(yīng)將績效管理執(zhí)行中的重要問題及時匯報給高層管理者，并將高層管理者的意志傳達下去。中小企業(yè)必須建立透明的信息體系，使管理人員在需要的時間能夠獲得真實的、所需要的信息。一般而言就是使信息內(nèi)容格式化或標準化 。 5 結(jié)束語 管理是藝術(shù)，也是技術(shù)，是兩者的辯證法的統(tǒng)一。由于人 力資源績效管理本身所稟賦的戰(zhàn)略價值，回避問題，因噎廢食都不是可取態(tài)度，績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)不斷發(fā)展。在此感謝培育我四年大學生涯的學校，使我從一個懵懂的女孩成長為有知識有文化的高素質(zhì)人才。美麗的校園，可愛的老師，最愛的同學朋友以及豐富的知識將會是我一生中最難忘的回憶和最美好的記憶。從課題的選擇到項目的最終完成，張老師都始終給予我細心的指導和不懈的支持，在此基礎(chǔ)上才有了我今天論文的成果，在此謹向張老師致以誠摯的謝意和崇高的敬意。 在論文即將完成之際，我的心情無法平靜。上聯(lián)是：吃，吃盡天下美味不要浪費，下聯(lián)是：喝，喝盡人間美酒不要喝醉，橫批是趙本山的一句至理名言：吃好喝好！那么最后呢也祝愿我們在場的所有來賓所有的朋友們家庭幸福，生活美滿，身體健康，萬事如意！