【正文】 書，使其更具有實用價值。在工作分析結(jié)束后，還要保持與員工的溝通。再次，整理、分析工作分析信息時，要與員工溝通，讓他們對收集的信息做出補充和修正。正式開始工作分析時，首先通過與員工溝通，了解將要分析的工作的一些概況，員工的基本情況，員工的主管對于工作分析的態(tài)度等，以便做好選取適當?shù)墓ぷ鞣治鲂畔⑹占椒ǎ侠淼匕才判畔⑹占臅r間和地點等工作。在工作分析實施之前，一要與高層管理者進行溝通，向他們說明清楚企業(yè)工作分析的必要性和重要性，以及需要他們哪些方面的支持和幫助。（三）重視與員工的溝通企業(yè)內(nèi)部良好的信息溝通，就是要讓員工與企業(yè)之間相互獲取所需要的信息，增強情感交流，企業(yè)這樣做可以培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感，從而使企業(yè)在確定目標、制定政策方針、做出決策、執(zhí)行計劃等各個方面與員工達成共識。因此，尊重、理解和相信每一個與工作分析相關的人員，就能夠讓高層管理者愿意為工作分析的實施和工作分析結(jié)果的運用提供更多的制度、人力、財力、物力上的支持，如盡力提供工作分析的相關背景資料，積極參加工作分析動員大會，配給足夠的工作分析資金、人力，制定與工作分析結(jié)果使用相關的配套政策、制度等。理解員工就是要在了解員工的基礎上，理解員工面對工作分析中出現(xiàn)的各種現(xiàn)象的自然反應，如員工由于對工作分析目的、意義不清楚而抵觸工作分析，由于以前的工作說明書沒有實際指導意義而否認工作分析的作用等。對于參加工作分析的員工還要給予適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵，由于參與工作分析或提供工作分析的支持而影響工作的員工應該照常享受正常工作時的待遇，甚至可以給予另外的工作報酬；對于在工作分析中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工也可給予一定的獎勵。二要貫徹精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則。一要貫徹內(nèi)在激勵與外在激勵相結(jié)合的原則，目的是調(diào)動員工的需求、責任感和個人榮譽感，以激發(fā)員工的成就感?？茖W地運用激勵的手段，能激發(fā)的人的動機，誘導人的行為，發(fā)揮人的潛力，調(diào)動員工積極性，維持員工的工作熱情，從而保持工作的有效性和高效性。配置是一個基礎，在做到相對合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。在現(xiàn)實中，業(yè)界往往重視人才的現(xiàn)實能力而忽略了人才的潛在能力。而對于崗位職責不明確的工作，像開設方向并不很確定的新業(yè)務，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。對于任務工作，要考慮到求職者的現(xiàn)實能力和潛在能力。開設新業(yè)務的需要。這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充，舉一個例子，企業(yè)原來實行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計劃的完成。這是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補充，其崗位責任明確，對于新職員的要求可比照對原有職工的要求，并不存在太多問題。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，如果各盡所長，合理配置，對于企業(yè)的發(fā)展顯而易見是有利的。所謂配置，最簡單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業(yè)如何實行有效的人力資源管理，已成為當前的重要課題。企業(yè)從被動地接受國家配置人才轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲杂捎萌藛挝?。傳統(tǒng)的由國家統(tǒng)一調(diào)配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經(jīng)濟的新型管理體制轉(zhuǎn)變。對人力資源的爭奪，創(chuàng)新人才的培養(yǎng)成為當今各類企業(yè)及社會組織時刻關注的重心。任何一個企業(yè)欲贏得持續(xù)性競爭的優(yōu)勢，都必須搶占人力資源開發(fā)與管理的制高點，在人力資源開發(fā)與管理爭奪戰(zhàn)中爭取主動地位。對企業(yè)來說，有效的人力資源管理機制的建立將有助于企業(yè)保留、吸引和激勵人才，從而推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)要生存，要搞活，要發(fā)展，就必須重視人力資源的開發(fā)和利用，重視探索新形勢下人力資源管理的新趨勢。人力資源部活動工作總結(jié)到人力資源工作總結(jié)欄目查看更多內(nèi)容第三篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理人力資源管理概論第一章人力資源管理基本概念與原理人力資源具有的特點（6點）P45人力資源管理基本原理（10點）P914暈輪效應；第二段例子P15投射效應例子P15首因效應的含義P15近因效應的定義P16偏見效應的定義P16回報心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，當涌泉相報“等相似P17第三章企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃初創(chuàng)階段的企業(yè)人力資源管理的主要特點（3點，以及第3點的3小點）P48成長階段企業(yè)人力資源管理的特點（3點），企業(yè)人力資源的重點（3點）P4849企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的相互匹配是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標，提高企業(yè)競爭力的關鍵所在（3點內(nèi)容）P5152實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義（3點內(nèi)容）P5455人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序（4點內(nèi)容）P5972外包業(yè)務的原則P74“大外包的概念“和”小外包的概念“P75企業(yè)比較感興趣的HR管理（4點）P7576人力資源外包影響因素（3點）P7980第四章組織發(fā)展與職位設計職位設計的方法（5點）P9396職位設計時應注意的問題（3點）P97組織設計的原則（5點）P100P105第三段第一句和第五段第一句第五章員工選聘與面試招聘的原則（4點）P120內(nèi)部選拔的方法（3點）P129校園招聘的不足之處（5點）P134網(wǎng)絡招聘的實施（3點）P173第七章職業(yè)生涯設計與管理職業(yè)生涯設計的作用（2點內(nèi)容）P202204P205的第二段內(nèi)容，重點為四個階段能力與職業(yè)吻合的原則（3點）P210211員工自我的職業(yè)生涯管理（3點）P217第一種發(fā)展途徑是垂直運動，也是最為人熟知的一種，第二種發(fā)展模式是向核心集團靠攏P220P221的倒數(shù)第二段內(nèi)容第三種發(fā)展途徑是在機構(gòu)內(nèi)部不同功能部門之間的輪換P221第八章員工培訓與發(fā)展員工培訓與開發(fā)原則（6點）P237238員工培訓系統(tǒng)模型的步驟（3點內(nèi)容）P242251第九章員工激勵類型與模式激勵的原則（7點）P276277企業(yè)文化功能（3點）P288當前非公有制企業(yè)的激勵誤區(qū)（4點）P293中小企業(yè)激勵模式構(gòu)建（2點內(nèi)容）P294295（1）初創(chuàng)階段的激勵模式選擇以短期激勵為主P295（2）成長階段的激勵模式選擇以股權(quán)為基礎的激勵成為必然的選擇P296（3）成熟階段的激勵模式選擇以股權(quán)激勵為主P296（4）衰退階段的激勵模式選擇以技術(shù)創(chuàng)新激勵為主P297第十章績效考評與績效管理1績效溝通的原則（5點）P313中小企業(yè)的考評（2點內(nèi)容）P348績效管理的新發(fā)展（3點）P351352第十一章薪酬設計與薪酬管理目前薪酬體系存在的主要問題（5點）P356358全面薪酬體系案例，問題1該企業(yè)在資金發(fā)放存在什么問題問題2你認為該如何P358非貨幣性薪酬體系案例，問題1思科公司為員工提供的是全面薪酬體系中的哪種？常見的工具有哪些？問題2為什么這種薪酬體系能夠得到廣泛使用？P360362設計和制定企業(yè)戰(zhàn)略薪酬的步驟（4點）P373375職位薪酬的優(yōu)點（3點）P378技能或能力薪酬的優(yōu)點（5點）P380比較通用的薪酬調(diào)查的渠道（3點）P391第十二章勞動關系與雇員流出目前我車勞動爭議原因（圖）P420勞動爭議處理的基本原則（3點）P422企業(yè)處理勞