【正文】 新型企業(yè)或部門來說，則需要著重考慮如何激發(fā)創(chuàng)意、盡快推陳出新。比如，對于勞動密集型的企業(yè)，人工成本是其核心競爭優(yōu)勢的來源，因此，人力資源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程設(shè)計、崗位分析、崗位設(shè)計的精確性，以提高工作效率為主要目標(biāo)。作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、目標(biāo)、季度重點(diǎn)、月度工作重心嗎？作為HR管理者，你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎？你知道他為什么關(guān)切嗎？你知道老板關(guān)注重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變對人力資源管理的著力點(diǎn)的調(diào)整提出了哪些要求嗎？作為HR管理者，你知道你們所處行業(yè)的競爭特點(diǎn)嗎？你知道這種競爭特點(diǎn)對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？你知道你們公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整對你的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點(diǎn)關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點(diǎn)和人才供求情況嗎？你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運(yùn)作產(chǎn)生什么樣的影響嗎？你能清楚地說出公司產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對手是誰？他們的核心優(yōu)勢是什么嗎？你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？說實(shí)話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認(rèn)真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰(zhàn)略”合伙伙伴。因?yàn)槔习逭f了，工作沒做好，就是你們?nèi)肆Y源部沒有把人管好。因此，下面，我們就對成就“戰(zhàn)略性合作伙伴”的兩大前提：“戰(zhàn)略性”與“合作”做一個討論。這樣看來，“戰(zhàn)略性合作伙伴”，就意味著我們要在洞悉、理解并圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、人才特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，為所有這些合作伙伴提供專業(yè)的支持、服務(wù)和幫助。我們?nèi)肆Y源管理的核心使命就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務(wù)來創(chuàng)造價值的。所以，伙伴對應(yīng)的要求是“提供有效的幫助”?；锇橐馕吨裁?？它意味著你們是一起的。所以，合作對應(yīng)的要求是“熟悉業(yè)務(wù)”。沒有深刻的了解就沒有真正的合作?！昂献鳌?。如果想在這個高度看企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，就需要你對行業(yè)的發(fā)展、對行業(yè)與人才的關(guān)系、對行業(yè)人才的特性等宏觀性的問題有深刻的了解?！皯?zhàn)略”。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提?！皯?zhàn)略合作伙伴”其實(shí)包括了三個關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略、合作、伙伴。探究“戰(zhàn)略合作伙伴”的內(nèi)涵要實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)，首要的前提是什么？沒錯。而不能采取正確行動的原因，又往往是自己不知道什么是正確的行動。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。長期以來，人力資源部門總是在充當(dāng)一個被動反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。HR部門只有通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運(yùn)用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距。第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機(jī)會、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作。如果公司重新恢復(fù)盈利，則利潤分享計劃開始實(shí)施。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。找準(zhǔn)客戶，滿足需求。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。在許多人的印象中，HR部門大部分時間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒有時間來研究和預(yù)測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒有關(guān)系似的。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營模式以及整個的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。這種被動式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。通常 情況下 HR 經(jīng)理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務(wù)部等照章辦事。通常情況下，HR 部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí)行。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的 戰(zhàn)術(shù)者。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動、退休等事務(wù) 性工作。角色差距工作重心偏離角色要求。通過對以上六個角色的分析，筆者認(rèn)為目前許多 HR 從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是： 從服務(wù)提供者向價值創(chuàng) 造者轉(zhuǎn)變，即成為服務(wù)對象的戰(zhàn)略合作伙伴。”戴維 o 尤里奇教授 2007 年 1 月份剛完成的第五輪 HR 素 質(zhì)模型指出，一個優(yōu)秀的 HR 從業(yè)人員必須履行好六個角色。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維 o 尤里奇教授研究發(fā)現(xiàn)：“ 只有大約 50%的企業(yè)績效處于管理層的控制之內(nèi)，其他 50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門就是幫助企業(yè)創(chuàng)造、維護(hù)組織能力的部門。人力資源部的價值與作用，永遠(yuǎn)只能靠自身的工作與效率來體現(xiàn)。人力資源部必須及時地洞察和領(lǐng)悟公司及其他部門的人力資源管理需求，并依靠高效的工作，主動地為公司及其他部門提供專業(yè)性的服務(wù)和幫助。即依據(jù)公司的愿景、目標(biāo)和文化價值體系，為企業(yè)構(gòu)建完整的具有活力的現(xiàn)代人力資源管理體系，建立與健全人力資源管理與開發(fā)的各個模塊：包括招聘錄用、職位描述與評價、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、人事管理等，并在各模塊建立內(nèi)在的聯(lián)系，已形成高效的人力資源管理體系。人力資源部的缺位，將使之邊緣化；人力資源部的越位，將使之強(qiáng)勢化。人力資源部要成為公司及其他部門的真正的戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該也必須做好以下工作：第一，人力資源部必須正確地定位。人力資源部僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的一個重要模塊，它不是企業(yè)價值的直接貢獻(xiàn)者，而是通過對人力資源的開發(fā)與管理，間接地服務(wù)于企業(yè)的價值創(chuàng)造。但在現(xiàn)實(shí)中，如果高估了人力資源部的定位，會給人力資源部的工作帶來不必要的壓力與尷尬。第二篇：人力資源如何成為戰(zhàn)略部門人力資源如何成為戰(zhàn)略部門現(xiàn)在有一個流行的說法：戰(zhàn)略性人力資源，因而人力資源管理部是戰(zhàn)略部門，有的企業(yè)甚至提出人力資源部在行政級別上比其他部門應(yīng)該“高半級”。很多公司請麥肯錫、波士頓作咨詢，但關(guān)鍵在執(zhí)行，要看是否能夠執(zhí)行得下去，是否能在執(zhí)行中不斷更新。至于什么時候用，用什么方式用，怎么用就是你的事情了。平衡記分卡是一個工具，如何使用好它是每個企業(yè)自己的決定。很多企業(yè)就在用類似的管理方法，只不過劃分不同而已。在平衡記分卡出來之前，很多企業(yè)管理上就不成功了嗎？它只是提供了一種方法。外包是有很多技巧的，不要趕時髦，什么熱大家就追捧什么，要根據(jù)自己企業(yè)的情況做出自己的判斷。當(dāng)然，外包有外包好處，就是可以騰出時間做對企業(yè)附加值更大的事情。但是外包出去給外部咨詢機(jī)構(gòu)做，1000多個員工，一年的費(fèi)用遠(yuǎn)超過這兩個人的費(fèi)用。問： 把企業(yè)不