【正文】 缺點，本位主義嚴重，和直線部門處于對立狀態(tài)，乃至水火不相容?..凡此種種，都是缺少戰(zhàn)術(shù)、缺少方法的表現(xiàn)。但著眼于目前的現(xiàn)實，人力資源部門最終完成這種轉(zhuǎn)變還要有相當長一段路好走。人力資源部門“尷尬”：在許多人的印象中，人力資源部是既不懂技術(shù)、又不懂管理的，他們甚至也不用關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展狀況，因為這些似乎都與人力資源部門沒有什么關(guān)系。此外人力資源部門從以往的“行政支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗缘幕I劃及執(zhí)行者”，為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù)，就需要了解的企業(yè)的經(jīng)營目標，了解各業(yè)務(wù)部門需求，要多方面了解企業(yè)職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、企業(yè)使命、價值觀、企業(yè)文化，并圍繞目標實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能，所以工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標準。未來展望做為企業(yè)管理的戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門不僅要了解企業(yè)的經(jīng)營、了解業(yè)務(wù)部門對人才的要求、了解員工的要求，還需要了解客戶的需要。美國南加利福尼亞大學(xué)有效組織研究中心主任EdwardE Lawler III預(yù)測未來的人力資源管理者將是追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者、受動者和主動者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和人經(jīng)理和實踐者。三是人均產(chǎn)值，好的人力資源工作有助于支持企業(yè)高績效的成長。角色轉(zhuǎn)變對人力資源從業(yè)人員的要求：從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部爭精力放在研究、預(yù)測、分析、溝通并制定計劃方面。人力資源戰(zhàn)略的制定，應(yīng)以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以遠景規(guī)劃所規(guī)定的目標為方向?？纯从械墓緵]有績效系統(tǒng)的時候，大家非常開心、團結(jié)，公司績效很好；但是推行績效后，公司原有的氣氛蕩然無存，整個公司的業(yè)績也是一落千丈，為什么？所以，達到“道”這個境界的沒有10年以上的經(jīng)驗是很難的，因為對于“道”的認識，是在無數(shù)的經(jīng)驗、教訓(xùn)、挫折、壓力中磨練出來的，如果沒有很深的人生感悟，沒有深厚的理論基礎(chǔ)，沒有各類企業(yè)的管理經(jīng)驗，沒有遭遇企業(yè)中的“政治”，沒有對現(xiàn)實的持續(xù)思考，是不可能到達到這個境界的。我曾經(jīng)見過一個HR，做了10年，可是每次和他交流，永遠都是公司的、員工的、部門經(jīng)理、大環(huán)境的錯?..因此，在這個階段，他應(yīng)該避免陶醉在自己的制度或流程上，多思考該如何推銷給老板和直線經(jīng)理！術(shù)：“術(shù)”指的是戰(zhàn)術(shù)或者方法。別無它途！別無捷徑！第五篇：人力資源部如何成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴中國人力資源管理者的四層境界根據(jù)對中國人力資源管理者的現(xiàn)狀分析，我個人覺得人力資源管理者的境界分為四個階段，即“知”、“技”、“術(shù)”、“道”。面對新的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須建立高效的組織。經(jīng)過調(diào)整之后，大家發(fā)現(xiàn)績效管理不再是“負擔”而是成為幫助自己進行自我管理、提升業(yè)績的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部門還在人力資源部門的輔導(dǎo)下，摸索出了更多切合實際的有效方法和“小竅門”。也正因如此，像麥當勞、海底撈這樣一些優(yōu)秀的企業(yè)才會要求他的經(jīng)理們（包括HR經(jīng)理們）都必須從服務(wù)組員工這種基層業(yè)務(wù)崗位做起。了解各部門業(yè)務(wù)的第一步是了解公司的業(yè)務(wù)。在這種企業(yè)中，傳統(tǒng)的PDCA模式已經(jīng)被“DCAP”模式取代。作為HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心戰(zhàn)略、目標、季度重點、月度工作重心嗎？作為HR管理者，你知道老板最近最關(guān)切的事情是什么嗎？你知道他為什么關(guān)切嗎？你知道老板關(guān)注重點的轉(zhuǎn)變對人力資源管理的著力點的調(diào)整提出了哪些要求嗎？作為HR管理者，你知道你們所處行業(yè)的競爭特點嗎？你知道這種競爭特點對人才的招聘、配置、使用、激勵的要求是什么嗎？你知道你們公司的戰(zhàn)略重點的調(diào)整對你的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)、崗位職責(zé)的變動提出了哪些要求嗎？你知道你需要重點關(guān)注和研究哪些職能領(lǐng)域的工作特點和人才供求情況嗎？你知道公司所在的行業(yè)或關(guān)聯(lián)行業(yè)發(fā)生了什么值得關(guān)注的事情嗎？你知道這些事情會對公司運作產(chǎn)生什么樣的影響嗎？你能清楚地說出公司產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對手是誰？他們的核心優(yōu)勢是什么嗎？你了解行業(yè)內(nèi)最新的人力資源動態(tài)和變化趨勢嗎？你知道自己要事先做些什么工作，從而能夠化解困境或未雨綢繆嗎？說實話，如果你不能回答甚至壓根兒就沒有認真想過上述這些問題，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成為老板的“左膀右臂”，就不可能成為“戰(zhàn)略”合伙伙伴。我們?nèi)肆Y源管理的核心使命就是通過對企業(yè)中的“人”的經(jīng)營、管理和服務(wù)來創(chuàng)造價值的。沒有深刻的了解就沒有真正的合作。因此，“戰(zhàn)略性”與“合作”就成為“戰(zhàn)略合作伙伴”的兩大前提。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。強化能力，彌補差距。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①準點資金。要真正實現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。通常情況下，HR 部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會不加思索地在去執(zhí)行。通過對以上六個角色的分析，筆者認為目前許多 HR 從業(yè)人員成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是： 從服務(wù)提供者向價值創(chuàng) 造者轉(zhuǎn)變，即成為服務(wù)對象的戰(zhàn)略合作伙伴。人力資源部的價值與作用，永遠只能靠自身的工作與效率來體現(xiàn)。人力資源部要成為公司及其他部門的真正的戰(zhàn)略伙伴，應(yīng)該也必須做好以下工作：第一，人力資源部必須正確地定位。很多公司請麥肯錫、波士頓作咨詢，但關(guān)鍵在執(zhí)行，要看是否能夠執(zhí)行得下去，是否能在執(zhí)行中不斷更新。在平衡記分卡出來之前，很多企業(yè)管理上就不成功了嗎？它只是提供了一種方法。問： 把企業(yè)不擅長的部分或附加價值最低的部分外包，怎么會使企業(yè)成本增加呢？鄧濤： 具體問題要具體對待。問： 象您所說，具有管理上超前意識，根源是來自于多年的經(jīng)驗的傳遞還是來自于知識的積累？鄧濤： 當然離不開經(jīng)驗和知識的積累。問：阿斯利康最近人力資源創(chuàng)新的舉措有哪些？鄧濤： 創(chuàng)新還談不上。把“人事部”改成“人力資源部”并不能就證明你可以起到企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的作用。第一篇：人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴人力資源部門如何成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴入庫時間：2006年7月27日企業(yè)介紹：阿斯利康公司是全球五大領(lǐng)先制藥公司之一。同時要看人力資源部門具備什么方面的能力，在企業(yè)中能起什么作用。問: 溝通占您工作的比重大概是多少？鄧濤：每天大約7080%時間在溝通，我們要求一線經(jīng)理要化60%的時間輔導(dǎo)自己的員工工作，剩下時間要做計劃、報告、總結(jié)等等。人力資源專業(yè)人員應(yīng)具有超前意識。在中國，有些外包并不一定企業(yè)成本會減少。問： 去年平衡記分卡炒的非常熱的時候，阿斯利康有實施平衡記分卡嗎？鄧濤：對于平衡記分卡我是這么看的。問： 那您對外部咨詢機構(gòu)的看法呢？鄧濤： 咨詢公司有術(shù)業(yè)專攻，都是在做專業(yè)的事情，但是企業(yè)的人力資源部門人員要有鑒別力，咨詢是企業(yè)實際需要才會用，用的好不好，是自身的責(zé)任。因此，將人力資源部定位于公司及其他部門的戰(zhàn)略伙伴，是非常恰當?shù)?。只有如此，公司和其他部門才能認可人力資源部的價值，人力資源部才可能真正成為公司及其他部門的戰(zhàn)略伙伴，否則，只會被邊緣化。在筆者為企業(yè)提供人力資源管理咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)人力資源部的價值和角色定位歷來讓各方感 到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺得其表現(xiàn)不盡人意；業(yè)務(wù)部門抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措 施沒有針對性；員工也滿臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進行的培訓(xùn)，他們還干什么；HR 們面 對質(zhì)疑除了據(jù)理以爭外，似乎也對自身的價值產(chǎn)生了懷疑。工作方式背離角色要求。如何彌補差距轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色。正因為如此使得HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機