【正文】 考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4??”的順序?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)人力資源管理實踐的作用有哪些？答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動和升降的依據(jù)；考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標(biāo)的建立；考核有利于組織的決策。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。答：360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團隊合作狀態(tài)。即在職業(yè)管理的同時，不可對自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。二、簡答題什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個人的職業(yè)發(fā)展。360度考核法：360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。行為錨定法：行為錨定法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。職業(yè)錨：實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。第四篇：《 人力資源管理 》階段練習(xí)三及答案《 人力資源管理 》階段練習(xí)三一、名詞解釋職業(yè)生涯：是對每個職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動和行為的概括。所謂“照顧”是指多溝通，體會他們的喜怒哀樂及對公司的看法，并及時跟相關(guān)管理層協(xié)調(diào)?！穸肆Y源的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨，傾聽員工的心聲，及時和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，ELEARNING(電子化學(xué)習(xí))等等，以及時調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范。這一層面的核心能力應(yīng)該是：對公司業(yè)務(wù)的熟悉及敏感；把公司業(yè)務(wù)和HR規(guī)劃結(jié)合起來的能力；人員發(fā)展的能力；設(shè)計有競爭性激勵機制的能力；極強的溝通能力；管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經(jīng)理時要慎之又慎，因為一般情況下，“小偷”是做不好“保安隊長”的，一旦人力資源部經(jīng)理選錯，其后果可想而知——以后必然會有一批不合適的員工進入公司。沒有共同愿景，誰愿意付出努力？要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認(rèn)識到企業(yè)壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認(rèn)識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質(zhì)都過硬的人，只要企業(yè)給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠于企業(yè)，為企業(yè)鞠躬盡瘁，創(chuàng)造價值。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。頻繁更換員工，且不說企業(yè)信譽、機密的丟失，工作效率也非常低下。正直的企業(yè)和企業(yè)家是不齒于做這種事的。任何人是有物質(zhì)需求的人，更是有精神需求的人。一個合適的人走了，招來的人一定更合適嗎？即便合適，或者做得更好，也要時間來適應(yīng)企業(yè)和崗位，更重要的是，你能留得住他嗎？由此可見，解決企業(yè)人力資源匱乏的根本方法，不在招人，在留住員工。然而，具體到某一個專業(yè)、或者一個崗位，真正合適的人并不多。就是這樣一種思維，決定了企業(yè)里人才的得不到重視?？梢哉f在中國的民營企業(yè)之所以留不住人，人才受不到尊重比薪資情況引起的跳槽同樣嚴(yán)重。而從員工來說，每個人都自食其力，用自己的勞動換取報酬。因為他們的成功、他們?yōu)樯鐣龅呢暙I。也許是創(chuàng)業(yè)路上的種種艱辛，也許是成功后的自信，使許多人有一種恩澤員工的想法。說得大點，有的企業(yè)家可能愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造?！白鹬貍€人”應(yīng)是善待人力資源的前提。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。留人癥狀：員工是企業(yè)的最大成本西方人力資源管理專家一直強調(diào)：員工是資源而不是成本。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。即使每個部門都有“親信”，也改變不了這種現(xiàn)狀。老板之外無人事任免權(quán)甚至沒有績效考核的權(quán)利，直接導(dǎo)致了員工“老板之外無領(lǐng)導(dǎo)” 的狀況。人力資源的概念好像是多余的。作為一個白手起家的民營企業(yè)家，不得不承認(rèn)他有過人之處，創(chuàng)業(yè)之初，他知人善用。正確的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途徑。人的這種心理是正常的。的確，在管好人這個環(huán)節(jié)上是任何一個企業(yè)的難題。企業(yè)里工作效率低下，員工表面勤懇，私下里不賣力。解決這一問題的關(guān)鍵在于讓企業(yè)經(jīng)營者放膽。這是民營企業(yè)長期以來決策過度集中于個別資產(chǎn)所有者手中所致。一旦出了問題，也無法分清責(zé)任。至于日常事務(wù)，既然已有具體分工，資產(chǎn)所有者無論如何不應(yīng)越俎代庖。在他們想來，參與企業(yè)經(jīng)營的重大事項，屬于理所當(dāng)然；插手企業(yè)經(jīng)營中一些事務(wù)，屬于正?，F(xiàn)象。“放權(quán)不放手，不如不放權(quán)”。有的什么權(quán)都放，就是不放財務(wù)權(quán)，事無大小，錢無多少，統(tǒng)統(tǒng)實行“一支筆”簽批；在他看來這是私有財產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財務(wù)是企業(yè)經(jīng)營的杠桿，經(jīng)營者沒有財務(wù)支配權(quán)，就無經(jīng)營指揮權(quán)可言，至多只能替民營企業(yè)資產(chǎn)所有者當(dāng)個出謀劃策的謀士罷了。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)經(jīng)營者是按照授權(quán)原則和例行制度來實施管理的，而在一些民營企業(yè)，資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者的授權(quán)往往是有限授權(quán)，不能按照公司制度規(guī)定和通行的規(guī)則充分放權(quán)。即使有些比較開明的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者，能夠比較誠懇地對待經(jīng)營者，但他們至多只是做到了在人格上給予經(jīng)營者平等的待遇而在內(nèi)心深處對于把自己的資產(chǎn)交給經(jīng)營者打理仍然不能放心，因而也就不可能徹底地實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，讓經(jīng)營者真正在職務(wù)和責(zé)任上到職到位。有的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者表面上對經(jīng)營人才優(yōu)禮有加、尊崇無比，暗地里時時刻刻加以提防。觀察民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)一個較有普遍性的現(xiàn)象，民營企業(yè)有可能不缺專門技術(shù)人才，但往往缺資產(chǎn)管理和運作的人才，更缺乏具有戰(zhàn)略眼光，堪當(dāng)全局重任的綜合性管理人才。實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的親信式管理。在這種境況下，人才沒有發(fā)揮空間，企業(yè)那有發(fā)展的余地？建立并重用職業(yè)經(jīng)理人，正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應(yīng)付這些對其發(fā)號施令的“親信上司”。事物總是在不斷發(fā)展。因為，家族式企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一，或者由家族內(nèi)部人士執(zhí)行經(jīng)營權(quán)，由于家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關(guān)系下的信任感，可以將監(jiān)督成本降到最低。我國民營企業(yè)中有 70%是