【正文】 第 18 頁 共 34 頁 原生產線班能力0100020213000400050006000第一周 第二周 第三周 第四周 平均生產數(shù)平均班產班次 圖 32 原生產線班產能力 生產線的布局圖如圖，共有 11 個工序、 3 個加料位置和 5 名操作工。600 只） 90 ％ (開動率 ) =／只 目標節(jié)拍：（ 27000 秒／班 247。為了減少勞務人員，減少成本，及在發(fā)生突發(fā)事時有充分的應對時間，我們決定在原生產能力上提高 38． 3％的目標，班產目標達到620 只。而當時 A產品的最大生產能力為 498 只／班，節(jié)拍為 54． 2 秒， 5人生產。 第 16 頁 共 34 頁 生產能力分析與改進 生產能力 由于 汽車市場的不斷的擴大 ，對本公司的生產能力提出了嚴峻的考驗。 發(fā)放到生產線上地工藝文件有操作方法指導歸類。料架上面向操作工那邊的相應零件處標有各 零件名稱標識，這些標識處必須放置相應零件。 裝配線內零件盒放置根據(jù)零件種類的多少和操作工拿取方便決定。當看到堆場上庫存量接近上限時，此零件可停止生產。并且規(guī)定進出口方向，還標注進出標記，保證零件取用按先進先出原則。如《生產計劃跟蹤表》使生產目標和計劃要求讓生產現(xiàn)場的操作工隨時能關注，并可以輕松的了 第 15 頁 共 34 頁 解自己的工作進展狀況和目標對比，促使集體和個人都能按質、按量、按期地完成各自的任務，不多生產，也不少做；《標準作業(yè)書》寫明各操作者進行的作業(yè)流程和具體作業(yè)內容，起到傳達、指導作業(yè)流程和內容的作用，并成為應對生產故障和改善作業(yè)時征求方案的平臺。在管理板上按區(qū)域定置將線上的文件和記錄表張貼在上面，并在文件和記錄表附近注明各名稱。 針對以上問題，對公司現(xiàn)場狀態(tài)管理有了較理性的認識，下面是針對性的采取措施。料箱位置和狀 態(tài)不能一目了然、清晰可見，也給操作者帶來的工作的不便，增加了工作負擔。 第 14 頁 共 34 頁 表 31 現(xiàn)狀問題 序號 問題 發(fā)生情況 影響后果 1 對方占用其他零件區(qū) 7 處／天域 影響其它零件堆放，或取錯零件 2 零時區(qū)域料箱堆放亂 尋找 5 分／次 尋找浪費工時 3 計劃目標傳遞繁瑣 所有生產線 占用管理者工作時間工作量是負擔 4 裝配線零件堆放凌亂 所有生產線 零件時常在尋找，增加加料 5 空箱和成品箱混亂數(shù)不均 80% 未發(fā)現(xiàn)明顯混放 6 不良品箱和垃圾箱混亂 平均 6 天 ／處 2 次發(fā)現(xiàn)不良品箱中有垃圾 7 工藝文件張貼缺少人性化 57 處 生產線整齊，操作工使用方便 8 操作臺面零件放置不固 90% 操作工生產時舒適性增加生產穩(wěn)定性提高 9 文件、記錄表等夾在一給操作工使用各文件帶來 所有生產線 現(xiàn)場整齊，操作工使用個文件方便 以上問題反映了公司在產品快速增長下對生產數(shù)量的目標管理上的疏漏，使得產品生產上產生不均等，造成定置堆放相互干涉、定量波動大，一定程度上引發(fā)了物品堆放混亂。 現(xiàn)場管理現(xiàn)狀 現(xiàn)狀分析 針對生產現(xiàn)場狀態(tài)混亂問題，通過對現(xiàn)場狀態(tài)的 l 周的實地調查，發(fā)現(xiàn)以 下具體現(xiàn)象： (1)自制零部件堆放散亂，區(qū)域問有相互交錯占用現(xiàn)象，數(shù)量差別嚴重，在同樣大小的 第 13 頁 共 34 頁 區(qū)域，某些零部件堆得超過所劃位置，而某些零部件只有一點點，區(qū)域被其它產品占據(jù)，抽查發(fā)現(xiàn) 36 處，平均每天 7處左右； (2)在一些臨時堆放區(qū)域中無序堆放著不同產品的零部件，物流工取料時需要花費許多時間尋找，有時還有爬到物料箱上查看，帶來了安全隱患，在同一區(qū)域在 5 天中連續(xù)發(fā)生，從尋找需要的零部件到取出，短的 1 分鐘，長的達 lO分鐘 (需要先移出其它零件料箱、尋找、再取到需要零件 )，平均在 5分鐘； (3)生產線 的生產計劃和目標等一般放在車間辦公室，一線員工基本不了解，對任務要求都需要通過口傳方式了解，聽過也就忘了，缺少為生產目標努力的意識，且班長每天都要先了解計劃再下達生產任務，占用部分工作時間； (4)裝配生產線上的零部件堆放料架上，不同的小零件放在一個大箱中，而且凌亂，在疊放的料箱中承放著不同的零件，加料工取零件時時常需要翻箱尋找，此問題幾乎存在所有生產線； (5)也有零部件與成品堆放在同一區(qū)域中，空箱與半成品、成品箱混放等現(xiàn)象屢見不鮮，且數(shù)量多少不均，發(fā)生場所處數(shù)的占目前所劃出區(qū)域的 80％左右； (6)有不良品箱或垃圾箱找不到現(xiàn)象，或不良品和一般垃圾有混放，不良品被當作垃圾處理，造成數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全，平均每天發(fā)現(xiàn) 6處； (7)注塑工藝卡及產品要求在操作工工位前掛有多份，操作工對照時每次都要查找，影響操作工生產節(jié)拍。這些方案都是目前在一些著名的企業(yè)運行的，如豐田汽車、 GM、GE 等，比較有效的管理模式。 在多次的檢查中發(fā)現(xiàn)操作工有不按照要求操作，設備未進行正確檢查，就開始生產、點檢記錄未按實際狀態(tài)填寫、人員調動頻率高，操作不熟練、操作工 培訓簡化，講解內容不完全。 隨著用戶數(shù)量的增加，產品品種也是逐年增加，在這種迅猛增加的勢頭下，也發(fā)生了用戶抱怨的增加。 產品品種和生產數(shù)量在不斷 增加的情況下，帶來了負面影響 —— 不良品數(shù)量也不斷攀升。對于這種情況公司已有計劃使產品柔性生產，然而在一條生產線上增加產品，就會增加此生產線的負荷，在一些產量少的生產線上并不影響生產計劃。 第 12 頁 共 34 頁 某些產品的用戶需求數(shù)不斷增加，根據(jù)預測計劃，裝配生產線以目前生產能力，即使全負荷運轉，也無法完成用戶需求。由于產品不斷增加，工位前張貼了過多的產品規(guī)范要求，使得操作眼花繚亂，無法看清需要查看的產品的要求。 物品剛 好能堆放且略帶凌亂的區(qū)域，在產品品種增加的情況下，為空地不多的車間帶來了物品堆放的困難，于是發(fā)生了新產品場地小搶占老產品場地的現(xiàn)象、同批零件放置在不同場地、零部件尋找困難、零部件遺失或重復生產、指示要求傳達至生產現(xiàn)場不明確、零件產品狀態(tài)不清、生產線狀態(tài)不規(guī)范等問題時有發(fā)生。 管理現(xiàn)狀分析 在近幾年汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展過程中，上海小糸車燈在良好的大環(huán)境中也逐漸壯大。如今，上海小系正緊跟國際先進技術潮流，采用 LED 新技術，加快放電大燈等節(jié)能環(huán)保新產品的開發(fā)和研制進程，以早日實現(xiàn)轎車燈具的電子化。上海大眾德方的專家對上海小系經(jīng)過多年考察后作出了這樣的結論：上海小系是目前國內零部件企業(yè)中屈指可數(shù)的真正具有自主開發(fā)能力的車燈企業(yè)。所以目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱之為“看得見的管理”。目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種各樣的視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產活動，達到 第 10 頁 共 34 頁 提高勞動生產效率目的的一種管理方式。另外，為了適應小批量、多品種、交貨期短的生產要求，如何盡量輕松地、準確地實現(xiàn)管理，目 視管理也是一種有效的辦法。 目視管理 標準化作業(yè)管理是生產主管和班組長的重要工作，涉及有產品技術、工藝技術、管理技術還有軟行技巧，與設備管理、工藝改進和人員管理更是密不可分，跨部門協(xié)作、完善標準化作業(yè)管理體系、提升干部的標準化作業(yè)管理能力對提升企業(yè)基礎競爭力至關重要。 (2)動作分析 現(xiàn)場作業(yè)習慣的人比不習慣的人工作速度要快好幾倍，而且能夠正確、輕松地靈活作業(yè)。比如，把本來應該一次就能完成搬運的物品分為好幾個地方裝卸、反復進行搬運，通過分析，就能清楚地發(fā)現(xiàn)浪費，有利于布局設計和減少搬運 (次數(shù)和距離 )。縮短停滯期有利于縮短生產周期。檢查指用測定儀器等與基準進行比較，大致分為數(shù)量的檢查和質量的檢查。 加工指組裝或分解數(shù)種零件以及使原材料變形、變質的程序。通過工序分析，調查原材料從被加工到變?yōu)槌善返倪^程，制訂產品工序分析表。作業(yè)測定指以時間為尺度將作業(yè)系統(tǒng)和構成要素的工作數(shù)值化，以改善和維 持為目標。 如圖 23所示 IE 作業(yè)研究圖： 成品架 成品架 質量檢驗臺 氣密檢查機 裝電線 毛培 螺釘壓入機 熱熔涂布機 壓實機 7 67777善 5善 4 善 3限期改 善 2 1111限期改 善 8善 第 8 頁 共 34 頁 圖 圖 23 IE 作業(yè)研究圖 IE 作業(yè)研究由方法研究 (調查并分析工序和作業(yè)方法、步驟，并對其進行改善 )和作業(yè)測定 (測定作業(yè)必須的時間，排除無效時間，設定標準時間 )兩方法構成。 IE是仔細看問題的方法。之所以不能解決浪費和問題，是因為不能發(fā)現(xiàn)浪費和問題。 IE 是仔細看問題的技術。 標準作業(yè)布局圖如圖 22 所示： 圖 22 標準作業(yè)布局簡圖 IE 改善法 在進行標準化作業(yè)過程中，可以運用 IE 方法，實施改進工作。加工能力也指每 1班在規(guī)定時間內完成的個數(shù)： 加工能力 =1個班工作時間247。 (3)完成時間：某機械 (工序 )、要完成 1 個 (裝載 2 個時為 2 個 )零部件所必要的時間，一般是： 完成時間 =手作業(yè)時間 +機作業(yè)時間 加工能力：填寫每班在規(guī)定時間內，每個機械 (工序 )能進行加工的最大能力 (加工個數(shù) )。 (1)手作業(yè)時間：測定操作工在機械 (工序 )中進行的手作業(yè)時間后填寫，此處步行時間不包括在內。作業(yè)測定是運用各種技術來確定合格工人按照規(guī)定的作業(yè)要求，完成某項工作所需要的時間。各個崗位需要什么樣的勞動工具；在勞動過程中需要注意到的影響人身安全的因素；按照實際的流線運作過程詳細的描述，具體操作過程中的要點也要明細。起到傳達、指導作業(yè)流程和內容的作用，并成為應對生 產故障和改善作業(yè)時征求方案的平臺。在過程中，經(jīng)常確認遵守的情況，如若遵守貫徹不利，則應當著手進行調查，研究改進。標準必須容易遵循，才能保證被徹底貫徹執(zhí)行。要具體明確描述目的和方法，保證預期目標的達成。手持 1個，就是在本工位放置1個工件待加工或待取走。作業(yè)順序經(jīng)常會和產品加工的順序所混淆，我們把產品的加工順序稱為普通工序順序，即零件從毛坯開始一步一步進行加工變成成品。工作時間相同的情況下， CT 必須大于 TT，否則需要加班，甚至增加生產線。 例：用戶每天需要 400 個產品， 1天的生產時間為 7． 5小時 (合 27000 秒 )， 則：節(jié)拍 =27000247。每天必要數(shù) 一天的工作時間指每天規(guī)定的工作勞動時間，不包含加班時間。該時間并不區(qū)分其來自機械的還是來自人力的還是機械的。 1．標準作業(yè) 3要素 標準作業(yè)包括 3個基本要素：節(jié)拍、作業(yè)順序和標準手持。重復作業(yè)：如果每次作業(yè)的做法不同、制作單件產品僅有 1 次作業(yè)的場合、即使采用了標準作業(yè)也不會有效果的。在停止生產線時，對于機械設備來說，因為在其上面安裝了能夠判斷作業(yè)好壞的裝置，所以沒問題。通過自動化，停止發(fā)生異常的設備。機械因其種類不同，有速度非常快的和慢的，要人去加以對應配合其工作就會使人的動作發(fā)生偏差，組合發(fā)生困難。 作業(yè)標準和標準作業(yè)如圖 21所示： 圖 21 作業(yè)標準和標準作業(yè) 各道工序的作業(yè)標準 工序（ 1） 工序（ 2） 工序（ 3） 工序（ 4） 入口 （零件） 出口