【文章內(nèi)容簡介】 將作業(yè)系統(tǒng)和構(gòu)成要素的工作數(shù)值化，以改善和維 持為目標(biāo)。 (1)工序分析 在作業(yè)分析的研究中，首先必須進(jìn)行的是工序分析。通過工序分析，調(diào)查原材料從被加工到變?yōu)槌善返倪^程，制訂產(chǎn)品工序分析表。工序分析可分為加工、搬運(yùn)、檢查、停止4個(gè)部分。 加工指組裝或分解數(shù)種零件以及使原材料變形、變質(zhì)的程序。搬運(yùn)指使物體移動，大致可分為機(jī)械搬運(yùn)和人工搬運(yùn)。檢查指用測定儀器等與基準(zhǔn)進(jìn)行比較，大致分為數(shù)量的檢查和質(zhì)量的檢查。停滯指原材料和零部件沒有經(jīng)過加工、搬運(yùn)和檢查就被一直放置的狀態(tài)．分為停滯 (各道工序間的臨時(shí)等待 )和儲藏 (被指定保存 )。縮短停滯期有利于縮短生產(chǎn)周期。通過 工序分析，可以明確工作場所的實(shí)際情況。比如，把本來應(yīng)該一次就能完成搬運(yùn)的物品分為好幾個(gè)地方裝卸、反復(fù)進(jìn)行搬運(yùn)，通過分析，就能清楚地發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，有利于布局設(shè)計(jì)和減少搬運(yùn) (次數(shù)和距離 )。通過前道工序提供地?cái)?shù)量和后道工序領(lǐng)取的數(shù)量的差把握生產(chǎn)量，能知曉半成品的數(shù)量和半成品存放的時(shí)間，就會清楚不能產(chǎn)生附加價(jià)值的工序所占的比例，就容易鎖定作為問題工序要改善的目標(biāo)了。 (2)動作分析 現(xiàn)場作業(yè)習(xí)慣的人比不習(xí)慣的人工作速度要快好幾倍，而且能夠正確、輕松地靈活作業(yè)。因此，動作分析就是系統(tǒng)性地研究有無不合理、有無浪費(fèi)、有無不均 衡的作業(yè)方法和步驟，使不習(xí)慣作業(yè)方式的人也能夠有效地作業(yè)。 目視管理 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理是生產(chǎn)主管和班組長的重要工作，涉及有產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)、管理技術(shù)還有軟行技巧，與設(shè)備管理、工藝改進(jìn)和人員管理更是密不可分，跨部門協(xié)作、完善標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理體系、提升干部的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理能力對提升企業(yè)基礎(chǔ)競爭力至關(guān)重要。隨著企業(yè)間競爭越來越激烈，需要企業(yè)的所有部門、所有員工一致協(xié)力地投入到經(jīng)營活動中，目視管理是結(jié)集企業(yè)全員力量的一種好方法。另外，為了適應(yīng)小批量、多品種、交貨期短的生產(chǎn)要求，如何盡量輕松地、準(zhǔn)確地實(shí)現(xiàn)管理，目 視管理也是一種有效的辦法。目視管理在汽車巨頭 GM、豐田汽車等采用，成為衡量其現(xiàn)場管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種各樣的視覺感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動，達(dá)到 第 10 頁 共 34 頁 提高勞動生產(chǎn)效率目的的一種管理方式。它是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看的見，借以推動自主管理、自我控制。所以目視管理是一種以公開化和視覺顯示為特征的管理方式，也可稱之為“看得見的管理”。 第 11 頁 共 34 頁 3 車燈生產(chǎn)現(xiàn)場管理分析與改善 公司簡介 上海小系車燈產(chǎn)品與整車同步開發(fā)的能力也得到了國內(nèi)外專家的一致高度評價(jià)。上海大眾德方的專家對上海小系經(jīng)過多年考察后作出了這樣的結(jié)論：上海小系是目前國內(nèi)零部件企業(yè)中屈指可數(shù)的真正具有自主開發(fā)能力的車燈企業(yè)。上海小系的成功在于在高起點(diǎn)瞄準(zhǔn)了世界先進(jìn)水平，鍥而不舍地堅(jiān)持科技改革，通過技術(shù)引進(jìn)，從中消化吸收并創(chuàng)新，不斷地增強(qiáng)自主開發(fā)的能力，提高企業(yè)核心技術(shù)競爭力。如今，上海小系正緊跟國際先進(jìn)技術(shù)潮流，采用 LED 新技術(shù)，加快放電大燈等節(jié)能環(huán)保新產(chǎn)品的開發(fā)和研制進(jìn)程，以早日實(shí)現(xiàn)轎車燈具的電子化。隨公司規(guī)模不斷 擴(kuò)大，“上海小系車燈照亮您的前程”，以對用戶真誠的信譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，產(chǎn)品在全國乘用車燈具市場占有率達(dá) 40％以上，從市場銷售、技術(shù)、質(zhì)量、產(chǎn)量等排名，上海小系已是全國車燈行業(yè)名副其實(shí)的龍頭企業(yè)。 管理現(xiàn)狀分析 在近幾年汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展過程中，上海小糸車燈在良好的大環(huán)境中也逐漸壯大。用戶從上海汽車集團(tuán)公司旗下的上海大眾和上海通用，發(fā)展到業(yè)外的東風(fēng)汽車、長安福特、四川豐田、天津豐田、奇瑞、一汽大眾、北京吉普、東風(fēng)悅達(dá)等，甚至開拓了出口美國的GM、日本豐田和本田等市場。 物品剛 好能堆放且略帶凌亂的區(qū)域，在產(chǎn)品品種增加的情況下，為空地不多的車間帶來了物品堆放的困難，于是發(fā)生了新產(chǎn)品場地小搶占老產(chǎn)品場地的現(xiàn)象、同批零件放置在不同場地、零部件尋找困難、零部件遺失或重復(fù)生產(chǎn)、指示要求傳達(dá)至生產(chǎn)現(xiàn)場不明確、零件產(chǎn)品狀態(tài)不清、生產(chǎn)線狀態(tài)不規(guī)范等問題時(shí)有發(fā)生。原先在產(chǎn)品不多的情況下，部分工序工藝文件張貼在操作工很容易看到并看清楚的位置。由于產(chǎn)品不斷增加，工位前張貼了過多的產(chǎn)品規(guī)范要求，使得操作眼花繚亂，無法看清需要查看的產(chǎn)品的要求。這種不規(guī)范的張貼方式在產(chǎn)品眾多的情況下給生產(chǎn)帶來的不便。 第 12 頁 共 34 頁 某些產(chǎn)品的用戶需求數(shù)不斷增加，根據(jù)預(yù)測計(jì)劃，裝配生產(chǎn)線以目前生產(chǎn)能力，即使全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，也無法完成用戶需求。產(chǎn)品品種的增加意味著需要添加裝配生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線需要布置生產(chǎn)場地，于是發(fā)生了生產(chǎn)線需要的場地不足。對于這種情況公司已有計(jì)劃使產(chǎn)品柔性生產(chǎn)，然而在一條生產(chǎn)線上增加產(chǎn)品，就會增加此生產(chǎn)線的負(fù)荷，在一些產(chǎn)量少的生產(chǎn)線上并不影響生產(chǎn)計(jì)劃。但在某些預(yù)計(jì)要柔性的生產(chǎn)線增加預(yù)測計(jì)劃后超出了它的生產(chǎn)能力，增加新生產(chǎn)線一方面投資大，另一方面場地要留給產(chǎn)量更大的產(chǎn)品。 產(chǎn)品品種和生產(chǎn)數(shù)量在不斷 增加的情況下，帶來了負(fù)面影響 —— 不良品數(shù)量也不斷攀升。對于公司的發(fā)展，不良品的增加就是成本的增加：材料的浪費(fèi)、設(shè)備負(fù)荷的浪費(fèi)、人員的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。 隨著用戶數(shù)量的增加，產(chǎn)品品種也是逐年增加，在這種迅猛增加的勢頭下，也發(fā)生了用戶抱怨的增加。而且某些問題是多次發(fā)生，如何減少用戶抱怨，保證產(chǎn)品質(zhì)量等，迫切的需要找到解決方法。 在多次的檢查中發(fā)現(xiàn)操作工有不按照要求操作，設(shè)備未進(jìn)行正確檢查，就開始生產(chǎn)、點(diǎn)檢記錄未按實(shí)際狀態(tài)填寫、人員調(diào)動頻率高，操作不熟練、操作工 培訓(xùn)簡化，講解內(nèi)容不完全。這些現(xiàn)象如何采取有效的管理，監(jiān)控現(xiàn)場的制度遵守，對于以上在生產(chǎn)過程中遇到的問題，筆者與其他同事經(jīng)過商討，提出了一些解決的方案：定置管理、統(tǒng)計(jì)技術(shù)管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)法、目視管理等。這些方案都是目前在一些著名的企業(yè)運(yùn)行的，如豐田汽車、 GM、GE 等，比較有效的管理模式。當(dāng)然，從公司目前所遇到的問題，通過篩選，決定選用目視管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)法，應(yīng)用于生產(chǎn)現(xiàn)場管理和實(shí)施改善 [13]。 現(xiàn)場管理現(xiàn)狀 現(xiàn)狀分析 針對生產(chǎn)現(xiàn)場狀態(tài)混亂問題，通過對現(xiàn)場狀態(tài)的 l 周的實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)以 下具體現(xiàn)象： (1)自制零部件堆放散亂，區(qū)域問有相互交錯(cuò)占用現(xiàn)象，數(shù)量差別嚴(yán)重，在同樣大小的 第 13 頁 共 34 頁 區(qū)域，某些零部件堆得超過所劃位置，而某些零部件只有一點(diǎn)點(diǎn)，區(qū)域被其它產(chǎn)品占據(jù)，抽查發(fā)現(xiàn) 36 處，平均每天 7處左右； (2)在一些臨時(shí)堆放區(qū)域中無序堆放著不同產(chǎn)品的零部件，物流工取料時(shí)需要花費(fèi)許多時(shí)間尋找，有時(shí)還有爬到物料箱上查看，帶來了安全隱患，在同一區(qū)域在 5 天中連續(xù)發(fā)生，從尋找需要的零部件到取出，短的 1 分鐘，長的達(dá) lO分鐘 (需要先移出其它零件料箱、尋找、再取到需要零件 )，平均在 5分鐘； (3)生產(chǎn)線 的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)等一般放在車間辦公室，一線員工基本不了解，對任務(wù)要求都需要通過口傳方式了解，聽過也就忘了，缺少為生產(chǎn)目標(biāo)努力的意識，且班長每天都要先了解計(jì)劃再下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，占用部分工作時(shí)間； (4)裝配生產(chǎn)線上的零部件堆放料架上，不同的小零件放在一個(gè)大箱中，而且凌亂，在疊放的料箱中承放著不同的零件，加料工取零件時(shí)時(shí)常需要翻箱尋找，此問題幾乎存在所有生產(chǎn)線； (5)也有零部件與成品堆放在同一區(qū)域中，空箱與半成品、成品箱混放等現(xiàn)象屢見不鮮，且數(shù)量多少不均，發(fā)生場所處數(shù)的占目前所劃出區(qū)域的 80％左右； (6)有不良品箱或垃圾箱找不到現(xiàn)象，或不良品和一般垃圾有混放，不良品被當(dāng)作垃圾處理，造成數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不全，平均每天發(fā)現(xiàn) 6處； (7)注塑工藝卡及產(chǎn)品要求在操作工工位前掛有多份，操作工對照時(shí)每次都要查找，影響操作工生產(chǎn)節(jié)拍。裝配工藝卡張貼在設(shè)備和料架上，高低不平，有些隨著設(shè)備的工作而移動，給操作工照帶來不便； (8)裝配操作工工作臺面零件擺放隨意，也無明確標(biāo)識，每天的位置可能都會有不同，取零件的方位不時(shí)會有變化，幾乎占 90％，影響到操作的方便和節(jié)拍； (9)文件、記錄表、派工單等用一個(gè)文 件夾子夾住后掛在一個(gè)鉤子上，操作工使用、填寫不方便，要用哪個(gè)表要翻開查找，浪費(fèi)時(shí)間 [14]。 第 14 頁 共 34 頁 表 31 現(xiàn)狀問題 序號 問題 發(fā)生情況 影響后果 1 對方占用其他零件區(qū) 7 處／天域 影響其它零件堆放，或取錯(cuò)零件 2 零時(shí)區(qū)域料箱堆放亂 尋找 5 分／次 尋找浪費(fèi)工時(shí) 3 計(jì)劃目標(biāo)傳遞繁瑣 所有生產(chǎn)線 占用管理者工作時(shí)間工作量是負(fù)擔(dān) 4 裝配線零件堆放凌亂 所有生產(chǎn)線 零件時(shí)常在尋找，增加加料 5 空箱和成品箱混亂數(shù)不均 80% 未發(fā)現(xiàn)明顯混放 6 不良品箱和垃圾箱混亂 平均 6 天 ／處 2 次發(fā)現(xiàn)不良品箱中有垃圾 7 工藝文件張貼缺少人性化 57 處 生產(chǎn)線整齊，操作工使用方便 8 操作臺面零件放置不固 90% 操作工生產(chǎn)時(shí)舒適性增加生產(chǎn)穩(wěn)定性提高 9 文件、記錄表等夾在一給操作工使用各文件帶來 所有生產(chǎn)線 現(xiàn)場整齊，操作工使用個(gè)文件方便 以上問題反映了公司在產(chǎn)品快速增長下對生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)管理上的疏漏，使得產(chǎn)品生產(chǎn)上產(chǎn)生不均等，造成定置堆放相互干涉、定量波動大，一定程度上引發(fā)了物品堆放混亂。物品狀態(tài)標(biāo)識不清影響了堆放的統(tǒng)一，增加了物品尋找的難度，影響了工作效率。料箱位置和狀 態(tài)不能一目了然、清晰可見，也給操作者帶來的工作的不便，增加了工作負(fù)擔(dān)。工藝文件張貼不當(dāng)，使操作者在生產(chǎn)操作中隨時(shí)使用工藝文件，對照產(chǎn)品質(zhì)量存在不舒適，影響勞動效率，對產(chǎn)品質(zhì)量也會產(chǎn)生不良。 針對以上問題，對公司現(xiàn)場狀態(tài)管理有了較理性的認(rèn)識，下面是針對性的采取措施。 在每條生產(chǎn)線上設(shè)立一塊“生產(chǎn)管理板 ，如圖 31所示 。在管理板上按區(qū)域定置將線上的文件和記錄表張貼在上面，并在文件和記錄表附近注明各名稱。管理板上的文件是通過討論，認(rèn)為最需要現(xiàn)場操作工了解 、執(zhí)行、使用的基本規(guī)定、工藝文件、記錄表等。如《生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤表》使生產(chǎn)目標(biāo)和計(jì)劃要求讓生產(chǎn)現(xiàn)場的操作工隨時(shí)能關(guān)注，并可以輕松的了 第 15 頁 共 34 頁 解自己的工作進(jìn)展?fàn)顩r和目標(biāo)對比，促使集體和個(gè)人都能按質(zhì)、按量、按期地完成各自的任務(wù)，不多生產(chǎn)，也不少做；《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書》寫明各操作者進(jìn)行的作業(yè)流程和具體作業(yè)內(nèi)容，起到傳達(dá)、指導(dǎo)作業(yè)流程和內(nèi)容的作用，并成為應(yīng)對生產(chǎn)故障和改善作業(yè)時(shí)征求方案的平臺。 31生產(chǎn)看板管理圖 零部件堆放目視化改進(jìn) 在定置的自制零部件堆放區(qū)域中，每個(gè)零件劃分一定的區(qū)域，區(qū)域的大小根據(jù)每個(gè)產(chǎn)品的存放區(qū)域 用導(dǎo)軌相互隔開，目的是為了使堆場整齊。并且規(guī)定進(jìn)出口方向，還標(biāo)注進(jìn)出標(biāo)記，保證零件取用按先進(jìn)先出原則。出口上方張貼每種產(chǎn)品的標(biāo)識牌，寫有產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品圖片、最大庫存量和最小庫存量。當(dāng)看到堆場上庫存量接近上限時(shí)，此零件可停止生產(chǎn)。當(dāng)看到零件數(shù)量接近下限時(shí)，此零件必須安排生產(chǎn)，否則將影響下工序的生產(chǎn)任務(wù)。 裝配線內(nèi)零件盒放置根據(jù)零件種類的多少和操作工拿取方便決定。種類少的零件盒放在工作臺面上，多的料架設(shè)置成多層，部分放在臺面上，部分放在料架滑槽上。料架上面向操作工那邊的相應(yīng)零件處標(biāo)有各 零件名稱標(biāo)識，這些標(biāo)識處必須放置相應(yīng)零件。這樣可以保證操作工每次都從同一位置拿取相同的零件，減少了他們的誤拿錯(cuò)裝發(fā)生的概率。 發(fā)放到生產(chǎn)線上地工藝文件有操作方法指導(dǎo)歸類。操作工在生產(chǎn)加工時(shí)質(zhì)量要求的文件，當(dāng)操作工對加工的產(chǎn)品質(zhì)量有疑問時(shí)，需要隨時(shí)對照所以將它掛在操作工容易看到并看清楚的位置，一般掛在各工序的操作工的正前上方，操作工一抬頭就能看到。 第 16 頁 共 34 頁 生產(chǎn)能力分析與改進(jìn) 生產(chǎn)能力 由于 汽車市場的不斷的擴(kuò)大 ，對本公司的生產(chǎn)能力提出了嚴(yán)峻的考