【正文】 業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實施對員工的考評工作。不主張使用民主評議方式，因為其費(fèi)時費(fèi)力且效果不佳。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。所以，人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。（3）評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項目。R公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。（2）考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點(diǎn)。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切?！必攧?wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機(jī)會，這才是真正有吸引力的地方。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機(jī)配件。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。在此，我們感謝謝老師在這一學(xué)期對我們的教導(dǎo)。而個人考核制度中，也應(yīng)明確個人的權(quán)責(zé)范圍，把個人的責(zé)任與權(quán)力結(jié)合，使員工形成自己的責(zé)任意識?？己藭r個人與部門要分別實行，即實行兩次考核。這樣不僅可以提高員工的積極性，增強(qiáng)自己的工作能力，更可以讓企業(yè)充分利用內(nèi)部的人力資源，使管理系統(tǒng)內(nèi)部更加完善。其次，對于其崗位輪換制度，我們建議采用完善的制度對崗位輪換的條件進(jìn)行一定的限制，即提高要求，對員工進(jìn)行嚴(yán)格全面的考察并結(jié)合員工自身意愿再實行崗位輪換，使公司架構(gòu)更加穩(wěn)定。首先，我們認(rèn)為終身雇傭制從長遠(yuǎn)來看不利于個人和企業(yè)的發(fā)展，為了更好地適應(yīng)當(dāng)前市場的發(fā)展趨勢和個人全面發(fā)展的要求，應(yīng)部分或者完全取消這一制度，（部分對企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的人可以采取終身雇傭制，但還是要考慮其個人意愿。豐田公司自上而下的“標(biāo)準(zhǔn)化”管理可能會導(dǎo)致把員工工作失誤也一并推向管理者，這雖然有利于下層員工真是反映意見，即使解決問題，但這種制度可能會導(dǎo)致員工推卸、逃避責(zé)任，不利于員工自身的發(fā)展，而管理者卻要承擔(dān)本不屬于自己的責(zé)任，導(dǎo)致壓力過大，不利于個人責(zé)人制度的落實。豐田公司采取崗位輪換制度，這雖然對員工的全面發(fā)展極有利，但是，這需要公司相關(guān)人員對員工進(jìn)行精準(zhǔn)的考核并作出精準(zhǔn)的崗位調(diào)動策略，即相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員必須掌握員工的詳細(xì)情況，這種做法不僅需要花費(fèi)大量的精力進(jìn)行觀察和考評而且存在一定的主觀性，可能導(dǎo)致決策的失誤并對公司帶來嚴(yán)重的后果。正如一位豐田企業(yè)制造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進(jìn)來，就有責(zé)任和義務(wù)把大家負(fù)責(zé)到退休。當(dāng)然，豐田公司的人力資源管理中亦存在以下幾點(diǎn)不足：在人力資源任期上，豐田公司采用終身雇傭制。這樣一來，機(jī)制管理及工具都不能反映現(xiàn)場的意見，因為員工擔(dān)心承擔(dān)責(zé)任，而不愿反應(yīng)情況，經(jīng)過一個時期后出現(xiàn)官僚主義和僵化就是不可避免的。這就是歐美精益生產(chǎn)和日本標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)根本區(qū)別之一。豐田公司采取“標(biāo)準(zhǔn)化”管理，日本管理的標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于人的，歐美管理中的標(biāo)準(zhǔn)化是為了限制人的。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢人才就看作成功的人力資源管理。在員工的培訓(xùn)與發(fā)展方面，豐田始終強(qiáng)調(diào)人的作用。而豐田將其作為多元考核指標(biāo)的一部分。再次，企業(yè)文化的要求也融入員工的考核與評價中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。選擇對本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。通過上述對日本豐田汽車公司的簡單的人力資源分析，可以看出以下幾個方面的優(yōu)點(diǎn)，其中很多為我國企業(yè)可以借鑒之處：首先是企業(yè)文化與員工招聘、培訓(xùn)和考核的結(jié)合。另外，日本企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是人人都能通過培訓(xùn)達(dá)到的現(xiàn)狀，這與歐美企業(yè)不同，由于豐田公司日常管理采取“標(biāo)準(zhǔn)化”，而不是美國企業(yè)管理的“流程化”，日本的?標(biāo)準(zhǔn)化?（自下而上）被定位為管理者自身的責(zé)任，并且是考評的對象。與其他生產(chǎn)那企業(yè)一樣，豐田公司采用標(biāo)準(zhǔn)化管理。其中個人接觸和“前輩”制度，“故鄉(xiāng)通信”的做法更是滿足了大部分員工的精神需求，畢竟員工作為“社會人”，精神方面同樣是需要得到滿足的。這就是“非正式教育”，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”，是豐田獨(dú)有的教育模式。豐田公司對新參加公司工作的人員，有計劃地實施主業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。同時，這對企業(yè)文化的形成與貫徹落實起到很大作用。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業(yè)體的管理部門、營銷部門擔(dān)任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。任何目標(biāo)都是靠人來實現(xiàn)的，在豐田的研修課程中，每位專家都強(qiáng)調(diào)：“人”，才是實現(xiàn)這些管理工具、方針計劃的關(guān)鍵。但這種過程能為公司找到自己真正需要的人才。招聘過程中，優(yōu)秀者通常在經(jīng)過幾路面試后，還要進(jìn)入公司參加復(fù)試。同所有跨國企業(yè)一樣，豐田公司喜歡招用應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、中職生。在中國豐田事業(yè)體內(nèi)，你很少見到來自北大、清華的畢業(yè)生。在員工的招聘與錄用方面，企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的成功經(jīng)驗是：積聚人才，善用