【正文】 旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。第三篇：人力資源管理案例分析美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，高明得出結(jié)論：導(dǎo)致工人不滿和生產(chǎn)效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調(diào)和人情冷漠。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，并提供良好的回報。于是，高明第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查 問卷，以便確定出工人們的需求。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報酬?！睕]想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。有的員工甚至認(rèn)為，這場培訓(xùn)，是新官上任點(diǎn)的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當(dāng)今競爭環(huán)境下，每人學(xué)點(diǎn)計算機(jī)知識應(yīng)該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓(xùn)中存在的問題，并提出自己的建議?？梢恢艿呐嘤?xùn)過后，大家議論最多的，便是對培訓(xùn)效果的不滿。王先生便躊躇滿志地“對公司全體人員——上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一周的脫產(chǎn)計算機(jī)培訓(xùn)。案例5某國營機(jī)械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認(rèn)為不錯的其它企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計劃書，以提升公司人力資源素質(zhì)。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實(shí)實(shí)地工作，易于出成績。第二，聰明人對榮譽(yù)、地位、利益的欲望較常人強(qiáng)烈，易在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態(tài)度。他逐漸形成一套獨(dú)特的用人哲學(xué)和方法： “不用聰明人”。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關(guān)理論）？說明你的改進(jìn)建議及理由？案例4日本西武集團(tuán)是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務(wù)業(yè)的巨頭?！?0個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。某甲到一家公司面試。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來 的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？梢韵胂?，人力資源部門是個多么無足輕重的部門?！痹谀硣蠊ぷ鞯耐踅?jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設(shè)計，公司早就有一套完善的體系。問題：(1)為什么蘭德公司的報酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤竭€不能令員工滿意呢?(2)當(dāng)前蘭德公司應(yīng)該如何進(jìn)行薪酬管理?第二篇：人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析案例1在一家大型企業(yè)從事HR長達(dá)5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔(dān)任副總。因此，公司打算普遍小幅度地降低員工獎金水平，以幫助公司渡過經(jīng)營難關(guān)，但消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強(qiáng)烈反對，員工們認(rèn)為自己的工作比以前更辛苦了，不應(yīng)該降低收入水平。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場所沒有空調(diào)等等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。例如：職能部門員工(比如人力資源專業(yè)人員、財務(wù)人員、審計人員、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)員等)屬于B序列，他們的平均月工資一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工(比如保安、接待員、收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人等)屬于A序列，他們的平均月工資一般介于1800元一2400元。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額，各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價值高的工作挑戰(zhàn)。A序列的最高額相當(dāng)于B序列的中間偏上，而又比C序列的最低額稍高。公司一直把員工的工資問題作為人事管理的根本工作，公司領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為：在工資上如有不合理的地方，會使職工對公司感到失望，影響職工的干勁，因此，蘭德公司根據(jù)各個部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價值分為A、B、C、D、E五個序列，A序列是屬于最單純部類的工作，面B、C、D、E則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，當(dāng)然其職務(wù)價值也愈高。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長，平均來看在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤?。操作工的崗位說明書明確規(guī)定“操作工有責(zé)任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：“服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實(shí)包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時間是從正常的下班后開始。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強(qiáng)干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進(jìn)行投訴。問題：您覺得B是否應(yīng)該采納A的末位淘汰法？如果采納，應(yīng)該如何實(shí)施？如果不采納，應(yīng)該怎樣進(jìn)行人力資源管理？案例13：三不管的液體一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認(rèn)為應(yīng)該叫服務(wù)工打掃。但是，A的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A原來的公司被運(yùn)用的非常有效。對此辦法，公司老板B拿不定主意，不知道該不該采用，B覺得公司員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評出最差的10%來。為了提升公司的人力資源管理水平，使公司業(yè)績再上新臺階，公司最近從一家美國著名機(jī)械制造公司挖來一位人力資源副總監(jiān)A擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)?！巴趵钍录苯oM公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司的實(shí)際情況制定且是經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)可的，但操作結(jié)果卻存在如此大的誤差，問題到底出在哪里？問題：人力資源部經(jīng)理應(yīng)該如何回復(fù)小王？案例12：殘酷的淘汰一個從事遠(yuǎn)程醫(yī)療診斷應(yīng)用開發(fā)的軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。面對這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理為難了：公司需要在制度的嚴(yán)肅性和公平的考核結(jié)果間作出一個權(quán)衡。王對考評結(jié)果的“不服”是王在對李的考評結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的；②部門負(fù)責(zé)人對下屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的，行政部與采購部相比較，在員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，均相對領(lǐng)先于采購部，從而使兩個部門的負(fù)責(zé)人對員工實(shí)施考評時所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)有所差別；③從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，王確實(shí)比李較為優(yōu)秀。為此小王向M公司人力資源部提出改變考核結(jié)果的請求?？己私Y(jié)果公布后，行政部文員小王的得78分，采購部文員小李得83分。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點(diǎn)記憶。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因?yàn)槊磕昴甑椎目冃Э荚u是與獎金掛鉤，大家都非常重視。問題：快餐公司的培訓(xùn)計劃包括哪些方面的內(nèi)容（模塊）？還可以增減哪些內(nèi)容？案例10：凌亂的績效考核A公司是一家大型商場，公司包括管理人員和員工共有500多人。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎勵細(xì)則”并予宣布。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜大慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動過了等等張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)