【正文】 標 業(yè)績指標 行為指標 出勤情況 責任心 積極性 協(xié)作精神 遵守紀律 圖 41 績效考核指標體系 16 大，但是 很多 研發(fā)都是從國外引進來的 。 2. 針對不同的崗位，對每一個崗位進行崗位分析，將員工的工作內(nèi)容分解成為若干任務，并對每一項任務設計考核指標，指標需要做到能有所具體量化、細化，讓考核者與被考核者 清楚 “優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“ 不及格 ”的 評判 標準，且在考核者與被考核者之間形成標準的統(tǒng)一 ，避免產(chǎn)生 不必要的 誤會和矛盾 。 在表格的 末端 加入考勤 欄 ，以考察員工 的 出勤狀況 。其中業(yè)績考核占主導地位。 績效考核文化應屬于企業(yè)文化的一部分， 要 讓員 工 保持 適當?shù)木o張感， 把 績 效 考核 起到 “鯰 魚 ” 的 作用 來激 活 員工 。 許 多員 工對 考 核反 感，認為 考核 就 是變 向扣 工資 。 公司沒有良好的申訴渠道，員工對考核結(jié)果不滿很難平反，最終會讓優(yōu)秀員工覺得“干多干少一個樣”，從而打消員工 工作的熱情 。其他同事眼看自己晉升無望，便不再積極對待工作，貫徹各部門工作及制定計劃一塌糊涂。公司前任副總經(jīng)理的兒子小王研究生畢業(yè)后在公司行政部任職。但 上級領(lǐng)導對此事的處理互相推諉，導致很長時間沒有處理的結(jié)果，最終不了了之。按照公司獎懲方式，對發(fā)明創(chuàng)造者應該給予1000元的獎勵，但由于領(lǐng)導貪功， 覺得功勞有自己一份， 將技術(shù)說 14 明書的創(chuàng)作人 寫上了自己的名字，并把獎金的一部分據(jù)為己有。由于下屬很少參與評判過程，高層領(lǐng)導不對考核結(jié)果進行 審查 ，容易形成 能力低的員工為了獲取高分而討好甚至賄賂部門領(lǐng)導， 造成“晉升全靠關(guān)系”的現(xiàn)象， 讓真正優(yōu)秀的 人 才 不能脫穎而出。該大 學生 不 得不 降 低對 工作 的 熱情 ， 只 完成 自 己分 內(nèi)之 事， 以此 來 融入 集體。但 此 次事 故被 公 司高 層領(lǐng) 導視 察 時 發(fā)現(xiàn) ，因 此 將情 況反 映給 了 生產(chǎn) 主 管，生產(chǎn) 主管 又 找到 該名 員工 ，對 其 進行 訓斥 ，并 令其 作 出檢討。但 公 司的 績效 考核 并 無“ 多 勞多 得 ”的 制度 ， 干 的越 多 反而 錯的 機會 越 多。 該 制 度的 懲罰 元 素過 多 ，會 讓員 工感 到 壓抑 ，導致 員工 為了避 免 做錯 事而 有“ 多 一事 不如 少一 事”的 心態(tài) ，使 其 思 維模 式 逐漸 固化，不利于企業(yè)開拓創(chuàng)新。 2 . 缺乏激勵機制 有 效 的激 勵 能夠 激發(fā) 員工 的潛 能 。由于公司并沒有對回款額進行考核的指標，導致公司產(chǎn)品雖然銷售出去，卻收款困難，造成很多呆賬和壞賬，公司的利益受到很大損失。一 13 些銷售人員為了增加銷售額從而多拿提成，將產(chǎn)品賒銷給客戶。 其次，考核指標設置不全面，對一些重要的工作內(nèi)容沒有考核。 舉例來說，對完成工作情況的評判，有“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“不合格”的 等級 ，但如何界定每個 等級 的差別，比如“優(yōu)秀”與“良好” 之間 ，則缺乏清晰的定性描述 。該表得分大于 90 分且無取消資格項的為合格。在否決條件中，采取定量考核法，其中包括裝置的全部設備完好率大于 98%，主要設備完好率為 100%；裝置達到無泄漏標準，即靜密封點泄漏率小于 ‰；裝置生產(chǎn) 能力達到設計水平，開工周期達到計劃指標；當年無一般及以上設備事故。 公司對員工的考核多用定性指標，例如在“標準化”裝置檢查評分表中，檢查項目分為設備狀態(tài)、維護保養(yǎng)、裝置整潔、資料保管齊全，再細分為若干檢查內(nèi)容。對員工的考核多以未達到規(guī)定標準或操作失誤，扣除相應的分數(shù)，員工考核的分數(shù)與獎金掛 鉤，若有突出的貢獻，則依照 相關(guān) 規(guī)定給予相應的獎勵 ，并通報表揚 。 公司 的 績效考核 是 以目標管理為核心， 月度 考核為手段的績效考核體系 。 該企業(yè)屬于大型國有企業(yè)， 公司的主要部門有生產(chǎn)部、經(jīng)營部、 12 人事部、工會等。其 下屬生產(chǎn)企業(yè) 9 個，職工 886 人，總資產(chǎn) 億元，凈資產(chǎn) 億元。 11 大慶東昊有限公司績效考核的現(xiàn)狀 公司 的概況 及其績效考核制度 大慶 東昊 有限 公 司是 大慶 石油 管理 局 為發(fā) 展油 田替 代 產(chǎn)業(yè) 于1988 年成立的。 優(yōu)秀的員工由于受到不公正的待遇而逐漸流失 ，企業(yè)的競爭力也逐漸減弱。 第三 種 為地方民企及少數(shù)國有企業(yè)。 改革開放后，以長三角及珠三角為核心，涌現(xiàn)大量制造企業(yè) ， 經(jīng)過三十多年的發(fā)展，一些優(yōu)秀企業(yè)已成為具有先進的制度，此類企業(yè)也逐漸 加強 對 員工的考核力度 ?？己说倪^程也較為公平、公正，讓優(yōu)秀員工能夠在 考核中凸顯出來，并得到 更高 的薪酬。 國際化 企業(yè) 的 績效考核體系 很完善 ， 將員工招聘、新員工培訓與公司的發(fā)展戰(zhàn)略充分結(jié)合，每個部門有明確的指標分配，員工的崗位職責也很清晰，每個人各司其職，并有明確的考核指標。能夠 讓績效考核制度起到作用的企業(yè)還是少數(shù) 。通過綜合各層次人員的意見，得到對員工全 方 面的評價?？己朔? 360176。 6. 平衡記分卡 平衡計分卡 （ BSC， Balanced Score C ard） 是指以經(jīng)營戰(zhàn)略為核心，從財務、顧客、學習和 創(chuàng)新 、 內(nèi)部過程 來衡量有機的整體管理思想，使管理人員可以快速、全面地檢查企業(yè)績效指標體系 。但其局限性在于考核內(nèi)容比較單一，不適合系統(tǒng)評測。 4. 序列比較法 序列比較法是指將員工的 工作成績 進行排序，業(yè)績好的員工排在前面，業(yè)績差的員工排在后面。 3. KPI 考核 法 KPI（ Key P erformance Indicator） 考核法是指將繁瑣的績效考核簡化成對幾個重要工作內(nèi)容的考核，用關(guān)鍵指標對員工進行考核。 2. 強制比例法 強制比例法是指 依據(jù) 員工 的業(yè)績，將 員工 按 既定的比例分成若 9 干 類 別 進行考核的方法。 績 效考核的方法 1. 目標管理法 目標管理法（ MBO， Management By Objective）是指由管理者與員工共同制定績效目標，并以此為考核標的，來評判員工的業(yè)績，考核的結(jié)果與薪酬掛鉤。 7. 反饋的原則 考核 的結(jié)果要反饋給 員工 本人，否則就起不到 考核 的 作用 。 6. 結(jié)合獎 懲原則 管理者根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，對員工作出相應的獎懲措施，包括物質(zhì)與精神的雙重方面。 結(jié)果公開 一方面可以使 員工清楚自己的 長處與短處 ， 讓優(yōu)秀的員工更上一層樓 ， 也可以使 業(yè)績不好的員工清楚自己應如何改進； 另一方面還 可以避免考核者由于偏見導致考核結(jié)果無法反映員工真實工作表現(xiàn) ，以 確保 考核的 客觀性與公平性 。 8 3. 客觀考評的原則 考核者應有明確 、清晰的評判標準，能夠客觀、準確地對員工績效作出評價，使員工信服 。 嚴格的考核 不僅能 真實 地反映 員工 業(yè)績 ， 而且還 是對優(yōu)秀員工最大的公平 。不 公平的 考核將無法發(fā)揮其應有的作用。簡而言之，它是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做 出 系統(tǒng)的評價 [1 ]。 此外，績效考核也是員工薪酬加減、職位升降、制定培訓計劃等方面的重要依據(jù)。一家企業(yè)的薪資水平 決定能否吸引優(yōu)秀人才，績效考核 是否公正、公平、客觀決定企業(yè)能否留住優(yōu)秀人才。如今已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始重視員工的個人發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃 ，為員工提供豐富多樣的培訓內(nèi)容以及構(gòu)建良好的晉升通道，以此來培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才， 提高員工個人能力， 增強企業(yè)的核心競爭 力。 招聘員工時應 考察 應聘者的 勝任力與工作態(tài)度，由于 各 個崗位的職責不同，企業(yè)應根據(jù)自身實際情況， 7 用合適的方式篩選合適的人員，以達到既定的招聘計劃。 2. 員工招聘與發(fā)展 人才對于企業(yè)發(fā)展的作 用不言而喻，吸引優(yōu)秀的人才也是每個企業(yè)力求達到的目標。企業(yè)戰(zhàn)略是 公司發(fā)展的方向， 只有清楚自身的目標才能真正有的放矢，尋找與之相匹配的人力資源。對于整個體系的構(gòu)建 ， 主要包括如下幾個方面： 1. 企業(yè)戰(zhàn)略 與規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體系 牢不可分 。 6 第 2 章 績效考核的相關(guān) 理論 人力資源管理 的 體系 人力資源管理的概念 人力資源管理是指一切對組織中的員工構(gòu)成有直接影響的管理決策及其實踐活動 ， 包括對人力資源進行合理配置 ， 充分利用和科學管理的制度 、 法令 、 程序和方法的綜合 [4 ]。第 3 章首先對國內(nèi)制造企業(yè)的績效考核進行分類概括， 其次介紹大慶東昊有限公司的概況及其績效考核的制度體系，最后分析 該公司 績效考核存在的問題。 第二部分： 第 2 章為績效考核的相關(guān)理論，闡述了人力資源管理概念及體系的構(gòu)成；績效考核概念、原則及方法。 最后， 論文提出了推動體系執(zhí)行的 合理化建議 ，以及如何評價該體系效果的方法。 該體系 將考核分為業(yè)績考核與行為考核，并將考核指標量化、具體化， 使其達到 激勵員工的作用 。 論文的總體思路 及框架 論文總體思路 論文在 績效考核理論的基礎上，首先介紹了我國大中型制造企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，并對大慶東昊有限公司 的考核體系進行研究，分析 了原有體系的問題所在。 3. 實際調(diào)研 通過到大慶東昊有限公司實習，了解一線員工實際的工作方法 4 與工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，使體系的制定更符合實際。 研究的方法 本論文主要 采取 了 以下幾種研究方法： 1. 咨詢專家 通過咨詢專家，搜索咨詢管理公司的網(wǎng)站 ， 了解專業(yè)人士對于績效考核的觀點與建議，并將多種先進理念進行整合 ， 形成自己的思路。 余澤忠在《績效考核與薪酬管理》中從薪酬管理模式、薪酬戰(zhàn)略等多方面因素與績效考核作出系統(tǒng)分析，將考核結(jié)果與員工的薪資緊密掛鉤，并使整套制度起到激勵作用。 目前，國內(nèi)專家正著眼與對 績效 考核指標如何制定的研究。 在大中型企業(yè)，目標管理法與關(guān)鍵績效指標法是常用的手法，一些國企也采用全視角考核法 等其他手法 。 總體來說， KP I 是對目標管理法與“二八定律”的系統(tǒng) 結(jié)合 ，達到企業(yè) 預期 目標。 KPI（ Key Performance Indicator） 稱之 為“關(guān)鍵績效指標”，是將繁瑣的績效考核簡化成對幾個重要工作內(nèi)容的考核，用關(guān)鍵指標對員工進行考核。卡普 蘭 和他 的同 事 大衛(wèi)它可以使員工清楚地知道自己的長處與不足。 在世界 500 強企業(yè)中 ，超過 85%的企業(yè)使用 360176。 360176。它 是由管理者與員工共同制定績效目標，并以此為考核標的，來評判員工的業(yè)績，考核的結(jié)果與薪酬掛鉤。 目標管理 法 （ MBO， Management By Objective）是由彼得在世界 500 強的企業(yè)中，主要應用四種考核方 法：目標管理法、 360176。 2 國內(nèi)外 績效考核研究現(xiàn)狀 國外發(fā)展現(xiàn)狀 在國外，績效考核的研究已 有七、八十 年的歷史，并且獲得了豐碩的成果 ， 尤其是近十多年來，績效考核一直是世界工業(yè)管理心理學家研究的熱門領(lǐng)域， 形成 了大量的研究著作和實驗報告 [1 ]。 面對日益變幻的競爭與挑戰(zhàn)，如何設計一套科學有效的績效考核體系，把個人利益與企業(yè)發(fā)展目標有機統(tǒng)一起來， 使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢， 已經(jīng)成為 國內(nèi) 企業(yè)迫切需要解決的問題。 我國制造企業(yè) 在實施績效考核過程中遇到不 同的困境 ： 一方面一些 管理者意識不到績效考核 對于企業(yè) 的重要性，認為 沒有必要考核員工 ； 另一方面 管理者 雖然清楚 績效考核對企業(yè)的意義，但不知道如何制定科學有效的考核指標，因此 不得不繼續(xù) 使用 “德、能、勤、績、廉” 的考核內(nèi)容， 考核最終流于形式?！?世界上最 偉大 的 CEO 對績效考核如此重視， 其對企業(yè) 管理 的重要程度 不言而喻 。杰克 s human resources management level, so as to improve the business efficiency. Key words : Large And Mediumsized Manufacturing Enterprises ；Human Resource Management； Performance Appraisa l System 目 錄 摘要 .................................................................................................. II 第 1 章 緒論 .................................................................................... 1 研究的背景、目的及意義 ....................................................... 1 國內(nèi)外績效考核研究現(xiàn)狀 ...........