【正文】 .............. 15 The establishment of the performance assessment system ....... 15 The design of performance evaluation indicators .................... 16 Design principles of performance evaluation index .......... 16 Set the evaluation steps ................................................... 17 To establish evaluation index weight ............................... 18 Establish evaluation index ..................................................... 21 Design of performance evaluation indicators ................... 21 Design behavior assessment index ................................... 26 Communication and motivation .............................................. 27 Good munication ....................................................... 27 Effective incentive system ............................................... 28 The establishment of an effective monitoring group ............... 30 Chapte r5 Evaluation of the pe rformance evaluation syste m ....... 32 Method for examination of effect evaluation ......................... 32 How to promote the implementation of the system ................. 32 S ecurity measures implemented ............................................. 33 Conclus ion ...................................................................................... 35 Thanks ............................................................................................ 36 References ....................................................................................... 37 1 第 1 章 緒 論 研究的背景 、 目的 及 意義 眾所周知， 21 世紀(jì) 企業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng) 歸根結(jié)底 是人才的競(jìng) 爭(zhēng)，而人的能力主要是通過(guò) 工作 業(yè)績(jī) 來(lái) 體現(xiàn)。” 世界上最 偉大 的 CEO 對(duì)績(jī)效考核如此重視， 其對(duì)企業(yè) 管理 的重要程度 不言而喻 。 面對(duì)日益變幻的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)，如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效的績(jī)效考核體系，把個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)， 使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)， 已經(jīng)成為 國(guó)內(nèi) 企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。在世界 500 強(qiáng)的企業(yè)中，主要應(yīng)用四種考核方 法：目標(biāo)管理法、 360176。它 是由管理者與員工共同制定績(jī)效目標(biāo)，并以此為考核標(biāo)的，來(lái)評(píng)判員工的業(yè)績(jī)，考核的結(jié)果與薪酬掛鉤。 在世界 500 強(qiáng)企業(yè)中 ，超過(guò) 85%的企業(yè)使用 360176?？ㄆ?蘭 和他 的同 事 大衛(wèi) 總體來(lái)說(shuō)， KP I 是對(duì)目標(biāo)管理法與“二八定律”的系統(tǒng) 結(jié)合 ，達(dá)到企業(yè) 預(yù)期 目標(biāo)。 目前，國(guó)內(nèi)專(zhuān)家正著眼與對(duì) 績(jī)效 考核指標(biāo)如何制定的研究。 研究的方法 本論文主要 采取 了 以下幾種研究方法： 1. 咨詢專(zhuān)家 通過(guò)咨詢專(zhuān)家，搜索咨詢管理公司的網(wǎng)站 ， 了解專(zhuān)業(yè)人士對(duì)于績(jī)效考核的觀點(diǎn)與建議，并將多種先進(jìn)理念進(jìn)行整合 ， 形成自己的思路。 論文的總體思路 及框架 論文總體思路 論文在 績(jī)效考核理論的基礎(chǔ)上，首先介紹了我國(guó)大中型制造企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀，并對(duì)大慶東昊有限公司 的考核體系進(jìn)行研究，分析 了原有體系的問(wèn)題所在。 最后， 論文提出了推動(dòng)體系執(zhí)行的 合理化建議 ，以及如何評(píng)價(jià)該體系效果的方法。第 3 章首先對(duì)國(guó)內(nèi)制造企業(yè)的績(jī)效考核進(jìn)行分類(lèi)概括， 其次介紹大慶東昊有限公司的概況及其績(jī)效考核的制度體系，最后分析 該公司 績(jī)效考核存在的問(wèn)題。對(duì)于整個(gè)體系的構(gòu)建 ， 主要包括如下幾個(gè)方面： 1. 企業(yè)戰(zhàn)略 與規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體系 牢不可分 。 2. 員工招聘與發(fā)展 人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的作 用不言而喻，吸引優(yōu)秀的人才也是每個(gè)企業(yè)力求達(dá)到的目標(biāo)。如今已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視員工的個(gè)人發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃 ，為員工提供豐富多樣的培訓(xùn)內(nèi)容以及構(gòu)建良好的晉升通道，以此來(lái)培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才， 提高員工個(gè)人能力， 增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 力。 此外，績(jī)效考核也是員工薪酬加減、職位升降、制定培訓(xùn)計(jì)劃等方面的重要依據(jù)。不 公平的 考核將無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 8 3. 客觀考評(píng)的原則 考核者應(yīng)有明確 、清晰的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，能夠客觀、準(zhǔn)確地對(duì)員工績(jī)效作出評(píng)價(jià)，使員工信服 。 6. 結(jié)合獎(jiǎng) 懲原則 管理者根據(jù)員工績(jī)效考核的結(jié)果，對(duì)員工作出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，包括物質(zhì)與精神的雙重方面。 績(jī) 效考核的方法 1. 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法（ MBO， Management By Objective）是指由管理者與員工共同制定績(jī)效目標(biāo)，并以此為考核標(biāo)的，來(lái)評(píng)判員工的業(yè)績(jī)，考核的結(jié)果與薪酬掛鉤。 3. KPI 考核 法 KPI（ Key P erformance Indicator） 考核法是指將繁瑣的績(jī)效考核簡(jiǎn)化成對(duì)幾個(gè)重要工作內(nèi)容的考核，用關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。但其局限性在于考核內(nèi)容比較單一，不適合系統(tǒng)評(píng)測(cè)。考核法 360176。能夠 讓績(jī)效考核制度起到作用的企業(yè)還是少數(shù) ?？己说倪^(guò)程也較為公平、公正，讓優(yōu)秀員工能夠在 考核中凸顯出來(lái)，并得到 更高 的薪酬。 第三 種 為地方民企及少數(shù)國(guó)有企業(yè)。 11 大慶東昊有限公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀 公司 的概況 及其績(jī)效考核制度 大慶 東昊 有限 公 司是 大慶 石油 管理 局 為發(fā) 展油 田替 代 產(chǎn)業(yè) 于1988 年成立的。 該企業(yè)屬于大型國(guó)有企業(yè)， 公司的主要部門(mén)有生產(chǎn)部、經(jīng)營(yíng)部、 12 人事部、工會(huì)等。對(duì)員工的考核多以未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或操作失誤，扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，員工考核的分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)金掛 鉤，若有突出的貢獻(xiàn)，則依照 相關(guān) 規(guī)定給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì) ，并通報(bào)表?yè)P(yáng) 。在否決條件中，采取定量考核法，其中包括裝置的全部設(shè)備完好率大于 98%，主要設(shè)備完好率為 100%；裝置達(dá)到無(wú)泄漏標(biāo)準(zhǔn)，即靜密封點(diǎn)泄漏率小于 ‰；裝置生產(chǎn) 能力達(dá)到設(shè)計(jì)水平，開(kāi)工周期達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)；當(dāng)年無(wú)一般及以上設(shè)備事故。 舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)完成工作情況的評(píng)判，有“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“不合格”的 等級(jí) ，但如何界定每個(gè) 等級(jí) 的差別，比如“優(yōu)秀”與“良好” 之間 ，則缺乏清晰的定性描述 。一 13 些銷(xiāo)售人員為了增加銷(xiāo)售額從而多拿提成，將產(chǎn)品賒銷(xiāo)給客戶。 2 . 缺乏激勵(lì)機(jī)制 有 效 的激 勵(lì) 能夠 激發(fā) 員工 的潛 能 。但 公 司的 績(jī)效 考核 并 無(wú)“ 多 勞多 得 ”的 制度 ， 干 的越 多 反而 錯(cuò)的 機(jī)會(huì) 越 多。該大 學(xué)生 不 得不 降 低對(duì) 工作 的 熱情 ， 只 完成 自 己分 內(nèi)之 事， 以此 來(lái) 融入 集體。按照公司獎(jiǎng)懲方式，對(duì)發(fā)明創(chuàng)造者應(yīng)該給予1000元的獎(jiǎng)勵(lì)，但由于領(lǐng)導(dǎo)貪功， 覺(jué)得功勞有自己一份， 將技術(shù)說(shuō) 14 明書(shū)的創(chuàng)作人 寫(xiě)上了自己的名字，并把獎(jiǎng)金的一部分據(jù)為己有。公司前任副總經(jīng)理的兒子小王研究生畢業(yè)后在公司行政部任職。 公司沒(méi)有良好的申訴渠道，員工對(duì)考核結(jié)果不滿很難平反，最終會(huì)讓優(yōu)秀員工覺(jué)得“干多干少一個(gè)樣”，從而打消員工 工作的熱情 。 績(jī)效考核文化應(yīng)屬于企業(yè)文化的一部分， 要 讓員 工 保持 適當(dāng)?shù)木o張感， 把 績(jī) 效 考核 起到 “鯰 魚(yú) ” 的 作用 來(lái)激 活 員工 。 在表格的 末端 加入考勤 欄 ，以考察員工 的 出勤狀況 。由于我國(guó)的制造業(yè) 重制造，輕研發(fā) ， 我 國(guó) 許多產(chǎn)品產(chǎn)量都居 于 世界第一位，做得雖然很考核指標(biāo) 業(yè)績(jī)指標(biāo) 行為指標(biāo) 出勤情況 責(zé)任心 積極性 協(xié)作精神 遵守紀(jì)律 圖 41 績(jī)效考核指標(biāo)體系 16 大，但是 很多 研發(fā)都是從國(guó)外引進(jìn)來(lái)的 。這樣 可以 激發(fā)員工 的創(chuàng)造性，并能在員工與企業(yè)之間形成一種“ 雙贏 ”的文化氛圍。 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 SMART 原則 是管理者普遍認(rèn)同的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 。 1. S 代表具體 （ Specific） ，指 績(jī)效考核 要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng) 。使制定 者 與 被 考核 者 有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可 度量 的標(biāo)尺，杜 17 絕在 目標(biāo)設(shè)置 中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 制定考核指標(biāo)通常經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟： 1. 明確公司戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是公司發(fā)展的目的所在，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)制定的發(fā)展目標(biāo)，向每個(gè)部門(mén)、個(gè)人分解任務(wù)，從而達(dá)到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)” 的效果 。 3 . 指標(biāo)權(quán)重制定 ： 用適合企業(yè)自身的方式，針對(duì)不同的崗位，確定每一個(gè)考核指標(biāo)在總指標(biāo)中所占的權(quán)重，權(quán)重的大小對(duì)員工努力的方向產(chǎn)生影響。 考核前修 改： 通過(guò) 咨詢有關(guān)專(zhuān)家 ，將所 設(shè)定 的考核指標(biāo)提交 高至層 領(lǐng)導(dǎo) 以 及 有關(guān)專(zhuān)家 ， 尋求 意見(jiàn)， 更改指標(biāo) ； 考核后修 改： 通過(guò)分析考核后的實(shí)際效果 ， 將不合理的指標(biāo)再作更正，直到達(dá)到預(yù)期效果為止 。 利用過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷會(huì)受到管理者傳統(tǒng)思維的影響，不易產(chǎn)生新的突破，使考核作用提升有限。 按行業(yè)最高水準(zhǔn)來(lái)賦值，優(yōu)點(diǎn)是可以為企業(yè)樹(shù)立新的標(biāo)桿，跟隨成功者的腳步，增加員工挑戰(zhàn)性 ，使員工為榮譽(yù)和希望而戰(zhàn)，讓整個(gè)公司的企業(yè)文化得到升華 ； 其 缺點(diǎn)在于最高水準(zhǔn)可能不適合自身企業(yè)， 公司本身的人員配備及資金實(shí)力可能無(wú)法與優(yōu)秀企業(yè)比擬，會(huì) 使員工由于達(dá)不到目標(biāo)而產(chǎn)生挫敗感，使員工喪失斗志，讓績(jī)效考核的改革最終以失敗告終。 本體系對(duì)考核 權(quán)重 的制定方法 ： 1. 將所有遴選的考核指標(biāo)按其重要程度依次排序，越重要的指標(biāo)，權(quán)重越大。 4. 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于 5％，過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致 被考核者舍棄小頭 現(xiàn)象。 21 崗位考核指標(biāo)的制定 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 業(yè)績(jī)考核占總考核 權(quán)重 的 80%，為主要考核內(nèi)容。 表 41 銷(xiāo)售部業(yè)績(jī)考核表 部門(mén) 崗位職責(zé) 考核指標(biāo) 權(quán)重 評(píng)分 標(biāo)準(zhǔn) 得分 銷(xiāo)售部 銷(xiāo)售 業(yè)績(jī) 銷(xiāo)售收入 30% 達(dá)到 20 萬(wàn)，每高 3 萬(wàn) ，加2 分 銷(xiāo)售計(jì)劃完成率 5% 達(dá)到 100%，每低 3%，減 1分， 低于60%， 不得分 貨款回收率 20% 達(dá)到 9 0%，每低 3%，減 1分 業(yè)務(wù) 費(fèi)用 （ 包括差旅 費(fèi)、交 際費(fèi)等 ） 5% 最高為銷(xiāo)售額的 1 5%，每低 3% ，加 2分 客戶管理 老 客戶保有率 10% 達(dá)到 50 % ，每低 5%，減 1分 新客戶開(kāi)發(fā)達(dá)成率 10% 達(dá)到 20%，每低 1%，減 1 22 分，每 高 1%，加 2 分 市場(chǎng)管理 市場(chǎng)占有率 10% 達(dá)到 3 % ，每高 1%，加 5分 新市場(chǎng) 開(kāi)發(fā) 達(dá)成率 10% 達(dá)到 6 0%，每低 5%，減 1分 ；每 高 3%，加 1 分 表 42 人力資源部業(yè)績(jī)考核表 部門(mén) 崗位職責(zé) 考核指標(biāo) 權(quán)重 評(píng)分 標(biāo)準(zhǔn) 得分 人力資源部 招聘人員 招聘計(jì)劃 完 成率 15% 達(dá)到 100%，