【正文】 去的話，激勵(lì)對 工作績效 的影響就 則會更大 [16]。企業(yè)給員工培訓(xùn)，能讓員工掌握更多的技能， 符合企業(yè)的發(fā)展需要， 在工作中創(chuàng)造 出 更多的價(jià)值。 一些企業(yè)例如華為，給員工股權(quán)或期權(quán)，將公司與員工的利益捆綁在一起，讓員工不再是 以 打工者的心態(tài) 來工作 ，而是擁有主人翁的意識。 1. 激勵(lì)的作用 如今，越來越多的企業(yè) 逐漸 意識到激勵(lì)的重要性 ，激勵(lì)具有以下 三 個(gè)方面的作用 ： (1) 吸引優(yōu)秀的人才 優(yōu)秀企業(yè)通過激勵(lì)措施來吸引優(yōu)秀人才，讓 人力資本的作用得以充分 體現(xiàn)。 3 能為同事分擔(dān)任務(wù)，樂于助人。 人力資源部這類職能部門 的 固定工資相對 較 高， 此種 崗位 的工作 內(nèi)容 沒有很大的變化 ，可以采用目標(biāo)考核的方法，同時(shí)針對 一些基礎(chǔ)的工作內(nèi)容 ，在考核 標(biāo)準(zhǔn) 中加入一些否定指標(biāo) ， 若 出現(xiàn) 其中 設(shè)定的問題，即進(jìn)行扣分處理。 表 41 銷售部門考核指標(biāo)權(quán)重制定表 指標(biāo)重要性排序 考核指標(biāo) 權(quán)重 1 銷售收入 30% 2 貨款回收率 20% 3 老客戶保有率 10% 4 新客戶開發(fā)達(dá)成率 10% 5 新市場開發(fā)達(dá)成率 10% 6 市場占有率 10% 7 銷售計(jì)劃完成率 5% 8 業(yè)務(wù)費(fèi)用 5% 對于銷售部門，在公司特定時(shí)期，例如現(xiàn)金流緊張，或者由于遇到經(jīng)濟(jì)衰退、企業(yè)生存危機(jī)等特殊原因，可以將對銷售收入的考核權(quán)重 提高 ，甚至達(dá)到 100%，并提高銷售提成，使業(yè)務(wù)員 有動力 為企業(yè)多拿定單，以確保企業(yè)能度過難關(guān)，等危機(jī)過后，再做調(diào) 整。從 國內(nèi)外 實(shí)際 現(xiàn)狀 來看 ，較好的公司戰(zhàn)略 崗位分析 指標(biāo)權(quán)重制定 理論驗(yàn)證 制定最終指標(biāo) 制定指標(biāo) 指標(biāo)修訂 圖 42 考核指標(biāo)制定步驟 19 制定指標(biāo)權(quán)重的方法 有利用過去 經(jīng)驗(yàn)判斷、咨詢專家、以及按行業(yè)最高水準(zhǔn)例來賦值 ， 三種方法各有利弊。 指標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。員工亦可對考核結(jié)果進(jìn)行申訴，請監(jiān)察團(tuán)隊(duì)仲裁。一 些 領(lǐng)導(dǎo) 為 了私 人原 因 ，不愿 意得 罪下 屬 ，導(dǎo)致 其對 考核 工 作不 夠 重視，考核結(jié)果 無法 反映 出 員 工的 真實(shí) 作 為， 最終 使考 核 淪為 形式 主義。 經(jīng) 過 這次 事故 ，新員 工 不但 在領(lǐng) 導(dǎo)心 中 留下 不好 印象 ，而且被 其 他同 事認(rèn) 為 是“ 害群 之 馬 ”，因而 遭到 排擠 。 該企業(yè)績效考核 中 存在的問題 1. 考核指標(biāo) 制定 不合理 該體系在指標(biāo)方面缺乏可以量化、細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)， 管理 者對指標(biāo)評價(jià)的主觀性較大，很難公正 地 反映員工的 工作 水平。 現(xiàn)如今 ， 這類企業(yè)逐 漸被市場所淘汰 ， 一些企業(yè)也逐漸改善對員工考核的形式，力求改變企業(yè)的 現(xiàn)狀 。 7. 360176。 5. 差別的原則 考核者與被考核者要有明顯的職位差別 ， 考核結(jié)果對員工薪酬、職位等與之密切相關(guān)的利益具有影響 ，使 考核 帶有 激勵(lì) 性， 促進(jìn)員工 進(jìn)步 。 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工不僅需要物質(zhì)的需求，也要滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。建立監(jiān)督機(jī)制，以保障考核的客觀、公正。它能使員工抓住工作的重點(diǎn)，把所有注意力放在能給企業(yè)帶來效益的 工 作內(nèi)容 上。 西方發(fā)達(dá)國家對績效考核的研究取得了許多先進(jìn)的理念。在后危機(jī)時(shí)代， 若要 在激烈的競爭中 脫穎而出 ， 則需要發(fā)揮各種資源的作用，尤其是 有著巨大潛能 的人力資源 。 面對日益變幻的競爭與挑戰(zhàn)，如何設(shè)計(jì)一套科學(xué)有效的績效考核體系，把個(gè)人利益與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來， 使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢， 已經(jīng)成為 國內(nèi) 企業(yè)迫切需要解決的問題。卡普 蘭 和他 的同 事 大衛(wèi) 論文的總體思路 及框架 論文總體思路 論文在 績效考核理論的基礎(chǔ)上，首先介紹了我國大中型制造企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，并對大慶東昊有限公司 的考核體系進(jìn)行研究，分析 了原有體系的問題所在。 2. 員工招聘與發(fā)展 人才對于企業(yè)發(fā)展的作 用不言而喻，吸引優(yōu)秀的人才也是每個(gè)企業(yè)力求達(dá)到的目標(biāo)。 8 3. 客觀考評的原則 考核者應(yīng)有明確 、清晰的評判標(biāo)準(zhǔn)，能夠客觀、準(zhǔn)確地對員工績效作出評價(jià)，使員工信服 。但其局限性在于考核內(nèi)容比較單一，不適合系統(tǒng)評測。 第三 種 為地方民企及少數(shù)國有企業(yè)。在否決條件中，采取定量考核法，其中包括裝置的全部設(shè)備完好率大于 98%，主要設(shè)備完好率為 100%；裝置達(dá)到無泄漏標(biāo)準(zhǔn)，即靜密封點(diǎn)泄漏率小于 ‰；裝置生產(chǎn) 能力達(dá)到設(shè)計(jì)水平，開工周期達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)；當(dāng)年無一般及以上設(shè)備事故。但 公 司的 績效 考核 并 無“ 多 勞多 得 ”的 制度 ， 干 的越 多 反而 錯(cuò)的 機(jī)會 越 多。 公司沒有良好的申訴渠道，員工對考核結(jié)果不滿很難平反，最終會讓優(yōu)秀員工覺得“干多干少一個(gè)樣”，從而打消員工 工作的熱情 。這樣 可以 激發(fā)員工 的創(chuàng)造性，并能在員工與企業(yè)之間形成一種“ 雙贏 ”的文化氛圍。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。 考核前修 改： 通過 咨詢有關(guān)專家 ，將所 設(shè)定 的考核指標(biāo)提交 高至層 領(lǐng)導(dǎo) 以 及 有關(guān)專家 ， 尋求 意見， 更改指標(biāo) ； 考核后修 改： 通過分析考核后的實(shí)際效果 ， 將不合理的指標(biāo)再作更正，直到達(dá)到預(yù)期效果為止 。 4. 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于 5％，過低的權(quán)重對考核影響力不足，也容易導(dǎo)致 被考核者舍棄小頭 現(xiàn)象。 員工 收入 =基本工資 +績效工資 +超額提成。 27 5 從不 讓領(lǐng) 導(dǎo)費(fèi) 心，并完 成未 來的 工作 ，積極性極強(qiáng)。 管理者要 幫助 員工 分析工作中的 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) ，督促 下屬 改進(jìn)方法 ， 提升 個(gè)人 能力 ?！靶匠辍眱蓚€(gè)字，“薪” 代表 物質(zhì) 的回報(bào) ， 一切與金錢、物質(zhì)有關(guān)的，包括工資、獎(jiǎng)金、過節(jié)發(fā)放的禮品等， 也就是 企業(yè)為員工所花的每一分錢都屬于“薪”的范圍； “酬” 代表 敬重 和 報(bào)答，是對精神的獎(jiǎng)勵(lì) ，包括贊揚(yáng)、表彰通報(bào)等 。員工有提升自我的需求，越來越多的企業(yè)開始意識到 這一點(diǎn) 。只有讓優(yōu)秀員工得 29 到更好的待遇，才能留住人才，并激勵(lì)其他員工提高自己工作業(yè)績，爭取成為優(yōu)秀員工。 5 時(shí)刻 起到 表率 的作 用，是企 業(yè)的“ 模范 員工”。 4 責(zé)任 心 比較 強(qiáng)， 了 解自 己的 責(zé)任 ， 且敢 于負(fù)責(zé)。 研發(fā) 崗位的人員需要具有較高的學(xué)歷及技能水平，對專業(yè)知識要有很深入的了解。員工對權(quán)重設(shè)定的觀點(diǎn)同樣值得參考，因?yàn)閱T工在一線 打拼，最了解每一項(xiàng)工作內(nèi)容對崗位的意義，能夠提出更合理的看法，對績效考核權(quán)重的制定很有幫助。 根據(jù)各部門的工作內(nèi)容，通過分析，制定 18 相應(yīng)的考核指標(biāo) 。 2. M 代表可度量 （ Measurable） ，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 。 2. 針對不同的崗位，對每一個(gè)崗位進(jìn)行崗位分析，將員工的工作內(nèi)容分解成為若干任務(wù)，并對每一項(xiàng)任務(wù)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，指標(biāo)需要做到能有所具體量化、細(xì)化，讓考核者與被考核者 清楚 “優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“ 不及格 ”的 評判 標(biāo)準(zhǔn)，且在考核者與被考核者之間形成標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 ，避免產(chǎn)生 不必要的 誤會和矛盾 。但 上級領(lǐng)導(dǎo)對此事的處理互相推諉，導(dǎo)致很長時(shí)間沒有處理的結(jié)果，最終不了了之。由于公司并沒有對回款額進(jìn)行考核的指標(biāo)，導(dǎo)致公司產(chǎn)品雖然銷售出去，卻收款困難，造成很多呆賬和壞賬，公司的利益受到很大損失。 公司 的 績效考核 是 以目標(biāo)管理為核心， 月度 考核為手段的績效考核體系 。 國際化 企業(yè) 的 績效考核體系 很完善 ， 將員工招聘、新員工培訓(xùn)與公司的發(fā)展戰(zhàn)略充分結(jié)合，每個(gè)部門有明確的指標(biāo)分配，員工的崗位職責(zé)也很清晰，每個(gè)人各司其職，并有明確的考核指標(biāo)。 2. 強(qiáng)制比例法 強(qiáng)制比例法是指 依據(jù) 員工 的業(yè)績，將 員工 按 既定的比例分成若 9 干 類 別 進(jìn)行考核的方法。簡而言之，它是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做 出 系統(tǒng)的評價(jià) [1 ]。 6 第 2 章 績效考核的相關(guān) 理論 人力資源管理 的 體系 人力資源管理的概念 人力資源管理是指一切對組織中的員工構(gòu)成有直接影響的管理決策及其實(shí)踐活動 ， 包括對人力資源進(jìn)行合理配置 ， 充分利用和科學(xué)管理的制度 、 法令 、 程序和方法的綜合 [4 ]。 余澤忠在《績效考核與薪酬管理》中從薪酬管理模式、薪酬戰(zhàn)略等多方面因素與績效考核作出系統(tǒng)分析，將考核結(jié)果與員工的薪資緊密掛鉤，并使整套制度起到激勵(lì)作用。 360176。杰克 績效考核是評判員工業(yè)績的利器，也是員工職位升降、薪酬加減的 依據(jù) 。目標(biāo)的制定要合理，并且要結(jié)合公司戰(zhàn)略及發(fā)展方向，最終完成企業(yè)年度計(jì)劃。 趙國軍在《績效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施》一書 中 提出了績效管理模型、組織績效模型、能力素質(zhì)模型、滿意度模型、績效考核指標(biāo)體系等 模型工具，闡述了如何構(gòu)建 TP 績效管理體系（ T 是 “ Team”的縮寫 ， P 是 “ Person” 的縮寫） [3 ]。 第四部分： 第 5 章 對新的績效考核體系進(jìn)行評價(jià)，包括介紹考核效果評估 5 的方法，推動 該體系得以執(zhí)行 的理念以及 制定 新體系執(zhí)行的保障措施。 績效考核的概念 績效考核（ Performance Appraisal），又稱人事考核、績效評估、員工考核等，是指按照設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定 的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理的方法。目標(biāo)的制定要合理，并且要結(jié)合公司戰(zhàn)略及發(fā)展方向，最終完成企業(yè)年度計(jì)劃。 在我國績效考核的可以歸為如下幾 種 情況 ： 第一 種 為 跨國企業(yè) ， 其績效考核 制度已經(jīng)成熟 ，績效考核的作用 也得以體現(xiàn) 出來。 員工 的基本工資 根據(jù) 職稱級別 規(guī)定 ，各級別工資數(shù)額由大慶石油管理局制定。銷售人員憑借銷售額拿到高額提成，引起其他業(yè)務(wù)員的效仿。 這種行為引起技術(shù)員的極大不滿，與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商數(shù)次無果后， 向上級領(lǐng)導(dǎo)反映情況。公司事先規(guī)定處罰標(biāo)準(zhǔn)，按月累計(jì)員工遲到、早退的次數(shù)，月末直接從基本工資扣除相應(yīng)的罰款 。 指標(biāo)設(shè)置 要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期 限以及資源要求，使 被 考核 者 能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。 2. 崗位分析： 企業(yè)要有 清晰的組織架構(gòu)，同時(shí)明確 每 個(gè) 部門、崗位的工作 內(nèi)容及 職責(zé)。 制定指標(biāo)權(quán)重的分配之后，可與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行商討，聽取領(lǐng)導(dǎo)的意見與建議。銷售與生產(chǎn)屬于業(yè)績類崗位，以既定目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)；人力資源屬于職能類 崗位，以做好本職工作為主要目標(biāo)。 3 有責(zé)任心，領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)照做。 4 自己 守紀(jì) 的同 時(shí)，也能 夠影 響其 他人 ，形成良好的風(fēng)氣。若優(yōu)秀員工得到的報(bào)酬與普通員工沒有區(qū)別，則會逐漸打消人才的積極性，最終會導(dǎo)致杰出者離職，使公司利益受到損失。 企業(yè)不僅要為 新員工做入職 培訓(xùn)，更要持續(xù)不斷的讓員工 通過學(xué)習(xí)增加技能 。 企業(yè)要想少給員工物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，則需要多給精神的 鼓舞 。對于績效水平高的員工，管理者應(yīng)對其進(jìn)行表揚(yáng)，加以物質(zhì)與 精神 的雙重獎(jiǎng)勵(lì)，并對員工提出更高的績效目標(biāo)，用多種手段激發(fā) 員工的挑戰(zhàn)性； 對績效水平較差的員工 ， 應(yīng) 協(xié)助 員工 改善工作 方法 ，將好的經(jīng)驗(yàn)與方法傳授給員工，使其能夠在以后 得到改善。 協(xié)作精神 1 自己 完成 情況 不好 ，也從 不配 合其 他人 的工作。 對業(yè)務(wù)員 考核的指標(biāo) 比 較明確，主要以每月完成的 業(yè)績?yōu)橹?，一些指?biāo)的權(quán)重允許 較 高。 5. 權(quán)重取 5 的 倍數(shù) ，以此 方便考核者核算分?jǐn)?shù) ，且對考核的成績 并無影響 。 考核指標(biāo)權(quán)重的制定 考核指標(biāo)權(quán)重是指 每一個(gè)考核指標(biāo)在全部指標(biāo)中的相對重要程度，如何 設(shè)計(jì) 指標(biāo)權(quán)重 對 于 考核 作用 和 結(jié)果 影響很大 。可以制定 出跳起來 “ 摘桃 ” 的目標(biāo)，不能制定出跳起來 “ 摘星星 ” 的目標(biāo)。 4. 考核的成績與員工的薪酬緊密掛鉤，且要有專業(yè)的監(jiān)察團(tuán)隊(duì)， 監(jiān)督 的團(tuán)隊(duì)為獨(dú)立第三方，與員工沒有隸屬關(guān)系，以保證考核的公正性。 4 . 忽視 績效 文化的作用 公司缺少績效文化，這 也是 大多 數(shù) 國企 員工 安于 現(xiàn) 狀的 原因之一 。這名 新員 工在 一 次作 業(yè) 中操 作不 當(dāng) ，造成 了小 規(guī)模 的 生產(chǎn) 事故 ，經(jīng) 過 搶 修方 無大 礙 。這些項(xiàng)中若任意一項(xiàng)不滿足，則取消該完好資格。此 類企業(yè) 對于 績效考核 的重視程度明顯不夠 ， 不僅方法不適當(dāng)，也缺乏明確的評判標(biāo)準(zhǔn) 。 5. 敘述 法 敘述法是指考核者對員工進(jìn)行考核時(shí)，用文字的形式，將員工在工作中的業(yè)績情況、 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)體現(xiàn)出來。 4. 結(jié)果公開原則 考核 的 結(jié)果 應(yīng)對本人公開， 不能在考核后將結(jié)果束之高閣 。 招聘前應(yīng)進(jìn)行需求分析，清楚企業(yè)需要何種類型的人才，并制定招聘計(jì)劃。 同時(shí)構(gòu)建了大中型制造企業(yè)的績效考核體系 。諾頓在 19