【正文】 對(duì) 員工授權(quán) 也是很好的 激勵(lì) 手段。員工有提升自我的需求，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到 這一點(diǎn) 。員工通過(guò)培訓(xùn)，可以學(xué)到更多的知識(shí)，無(wú)論在以后的工作和生活中均能受益。 給予員工培訓(xùn) 也屬 于 激勵(lì)手段 。另外， 員工 晉升 的 渠道要清晰，最好表明 達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就 能 提拔 。 企業(yè)要給員工描繪光明的愿景，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工與公司共同成長(zhǎng)。“薪酬”兩個(gè)字，“薪” 代表 物質(zhì) 的回報(bào) ， 一切與金錢、物質(zhì)有關(guān)的，包括工資、獎(jiǎng)金、過(guò)節(jié)發(fā)放的禮品等， 也就是 企業(yè)為員工所花的每一分錢都屬于“薪”的范圍； “酬” 代表 敬重 和 報(bào)答，是對(duì)精神的獎(jiǎng)勵(lì) ，包括贊揚(yáng)、表彰通報(bào)等 ?？傮w來(lái) 說(shuō)，制造業(yè)在微利時(shí)代 的 生存 變得 越來(lái)越艱難，因此企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法 節(jié)約成本 ，找到更省錢的 方 法來(lái)激勵(lì)員工。 金融危機(jī)過(guò)后 ，我國(guó)的制造業(yè)，尤其是以代工為主的 勞動(dòng)密集 型 企業(yè)，正日益面臨著人民幣升值、國(guó)外訂單數(shù)量的 銳減 、以及用工成本的遞增，導(dǎo)致 企業(yè) 利潤(rùn)被 逐漸蠶食，溫州、東莞的 大批 中小型制造企業(yè)因此而倒閉。只有讓優(yōu)秀員工得 29 到更好的待遇，才能留住人才，并激勵(lì)其他員工提高自己工作業(yè)績(jī)，爭(zhēng)取成為優(yōu)秀員工。 (3) 留住優(yōu)秀人才 根據(jù)帕累托定律， 20%的員工創(chuàng)造 出公司 80%的業(yè)績(jī)。 詹姆斯教授在對(duì) 員工激勵(lì) 的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%~30%的能力，如果 受 到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出 80%~90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。通過(guò)激發(fā)員工的主動(dòng)能動(dòng)性，使公司內(nèi)部形成 健康的企業(yè)文化，最終增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 有效的激勵(lì) 制度 激勵(lì) 可以使 員工 持續(xù) 保持工作的動(dòng)力， 所謂激 勵(lì)，就是企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)和績(jī)效考評(píng)結(jié)果，設(shè)計(jì)科學(xué)的管理系統(tǒng)，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其員工個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。 管理者要 幫助 員工 分析工作中的 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) ，督促 下屬 改進(jìn)方法 ， 提升 個(gè)人 能力 。員工 在整個(gè) 工作過(guò)程 中始終與 管理 者保持聯(lián)系 ，一方面管理者清楚員工完成工作的情況，另一方面管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作方法以及工作態(tài)度 出現(xiàn) 的問(wèn)題， 以便 對(duì)員工進(jìn) 行 輔導(dǎo) ， 給員工提供 更 多方面的支持， 使員工的工作結(jié)果可以實(shí)現(xiàn)既定 的 目標(biāo) 。溝通應(yīng)貫穿于績(jī)效考核的 全部 過(guò)程 。 5 時(shí)刻 起到 表率 的作 用，是企 業(yè)的“ 模范 員工”。 3 遵守 公司 章程 ， 同時(shí) 也能 勸導(dǎo) 其他 人遵 守紀(jì)律。 遵守紀(jì)律 1 屢次違反規(guī)章制度，不服從領(lǐng)導(dǎo)。 4 自己 能輕 松完 成任 務(wù)， 并指 導(dǎo)其 他同 事 ，充當(dāng)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)師。 2 只完成自己的任務(wù)，不幫助他人。 27 5 從不 讓領(lǐng) 導(dǎo)費(fèi) 心，并完 成未 來(lái)的 工作 ，積極性極強(qiáng)。 3 領(lǐng)導(dǎo) 安排 的任 務(wù)都 認(rèn)真 及時(shí) 完成 ，從不 拖延。 積極性 1 對(duì)工 作沒(méi) 有進(jìn) 取心 ，從不 及時(shí) 完成 自己 的工作。 4 責(zé)任 心 比較 強(qiáng)， 了 解自 己的 責(zé)任 ， 且敢 于負(fù)責(zé)。 2 有時(shí) 表現(xiàn)出責(zé)任心 ，但 一般 不負(fù) 責(zé)任 。行為考核多 為 定性考核，要有明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道自己的行為屬于哪個(gè)分值，并且知道最高 分值是什么標(biāo)準(zhǔn)，以曉得如何改善。比如 對(duì)于薪資發(fā)放及時(shí)率的考核 ， 發(fā)放 過(guò)程中 不 應(yīng)該 出現(xiàn)任何問(wèn)題 ，一旦出現(xiàn) 問(wèn)題， 則 進(jìn)行扣分處理。公司可以將優(yōu)秀員工的待遇提高，以 出國(guó) 旅游、 業(yè)績(jī)超額獎(jiǎng)勵(lì)、提高差旅費(fèi) 等方式鼓勵(lì)員工 多拿訂單 ，從而在部門全體員工起到激勵(lì)的作用。 員工 收入 =基本工資 +績(jī)效工資 +超額提成。員工不僅需要高技能水平，同樣需要很強(qiáng)的協(xié)作精神及溝通能力，保證小組成員可以融洽相處。每件新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的難易程度不同，員工研發(fā)出重要產(chǎn)品，可額外獎(jiǎng)勵(lì)成員。 研發(fā) 崗位的人員需要具有較高的學(xué)歷及技能水平，對(duì)專業(yè)知識(shí)要有很深入的了解。 表 41 銷售部業(yè)績(jī)考核表 部門 崗位職責(zé) 考核指標(biāo) 權(quán)重 評(píng)分 標(biāo)準(zhǔn) 得分 銷售部 銷售 業(yè)績(jī) 銷售收入 30% 達(dá)到 20 萬(wàn)，每高 3 萬(wàn) ，加2 分 銷售計(jì)劃完成率 5% 達(dá)到 100%，每低 3%，減 1分， 低于60%， 不得分 貨款回收率 20% 達(dá)到 9 0%，每低 3%，減 1分 業(yè)務(wù) 費(fèi)用 （ 包括差旅 費(fèi)、交 際費(fèi)等 ） 5% 最高為銷售額的 1 5%，每低 3% ，加 2分 客戶管理 老 客戶保有率 10% 達(dá)到 50 % ，每低 5%，減 1分 新客戶開(kāi)發(fā)達(dá)成率 10% 達(dá)到 20%，每低 1%，減 1 22 分，每 高 1%，加 2 分 市場(chǎng)管理 市場(chǎng)占有率 10% 達(dá)到 3 % ，每高 1%，加 5分 新市場(chǎng) 開(kāi)發(fā) 達(dá)成率 10% 達(dá)到 6 0%，每低 5%，減 1分 ；每 高 3%，加 1 分 表 42 人力資源部業(yè)績(jī)考核表 部門 崗位職責(zé) 考核指標(biāo) 權(quán)重 評(píng)分 標(biāo)準(zhǔn) 得分 人力資源部 招聘人員 招聘計(jì)劃 完 成率 15% 達(dá)到 100%，每低 2%，減1 分 新 員 工 適崗率 20% 達(dá)到 9 0%，每低 4% ，減 1分 培訓(xùn)員工 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 15% 達(dá)到 100% ，每低 3%，減 1分 員工參與率 5% 達(dá)到 100%，每低 3%， 減1 分 ，事假 除外 培訓(xùn)考核達(dá)標(biāo)率 10% 達(dá)到 95%，每低 2%，減 1分 績(jī)效考核與薪酬管理 績(jī)效考核計(jì)劃完成率 5% 達(dá)到 9 8%，每低 2%，減 1分 23 薪資計(jì)算準(zhǔn)確與及時(shí)率 10% 達(dá)到 100%，每低 1%，減1 分 人事管理 人員信息準(zhǔn)確率 5% 達(dá)到 100%，每低 2%，減1 分 主動(dòng)離職員工占比 15% 低于 8%，每超過(guò) 1%，減1 分 表 43 研發(fā)部業(yè)績(jī)考核表 部門 崗位職責(zé) 考核指標(biāo) 權(quán)重 評(píng)分 標(biāo)準(zhǔn) 得分 研發(fā)部 研發(fā)與改進(jìn) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率 25% 達(dá)到 6 5% ，每低 5%，減 2 分；每高 5%，加 5分 產(chǎn)品應(yīng)用改進(jìn)達(dá)成率 20% 達(dá)到 7 5% ，每低 5%，減 2 分；每高 5%，加 5分 研發(fā)成本控制率 5% 每少 于 3 萬(wàn)，加 2 分 專利申請(qǐng) 申請(qǐng)專利數(shù)量 15% 達(dá)到 10 項(xiàng) ，每高 1 項(xiàng)， 加 3分 ； 每低 1 項(xiàng)，減 1 分；低于 5項(xiàng)不得分 專利申請(qǐng)成功率 10% 達(dá)到 7 0% ，每低 5%，減 1 分；每高 5%，加 3分；低 于 40%， 24 不得分 研發(fā)成果 產(chǎn)品技術(shù)重大創(chuàng)新 的 數(shù)量 10% 超過(guò) 2 項(xiàng)， 每項(xiàng)加 5 分； 2 項(xiàng)以 下 ， 每 少 1項(xiàng)扣 1 分 客戶滿意度 10% 達(dá)到 8 0% ，每低 5%，減 1 分 表 44 生產(chǎn)部業(yè)績(jī)考核表 部門 崗位職責(zé) 考核指標(biāo) 權(quán)重 評(píng)分 標(biāo)準(zhǔn) 得分 生產(chǎn)部 產(chǎn)品生產(chǎn) 生產(chǎn)計(jì)劃完成率 30% 達(dá)到 1 00% ；每低 1% ，減 1 分 ；低 于 90%，不得分 不 合格品率 10% 低于 8 % ；每高 1%，減 1分； 高 于15%，不得分 生產(chǎn)成本降低率 20% 加工成本每降低 1000 元，加 2 分 原 材 料供應(yīng) 原 材 料供應(yīng)及時(shí)率 15% 達(dá)到 100% ，每低 1%，減 1分 供應(yīng)原 材 料質(zhì)量合格率 10% 達(dá)到 98%，每低 2%，減 1分 質(zhì)量檢驗(yàn) 客戶 投訴 次數(shù) 5% 客戶 每 投訴 1次，減 3 分 質(zhì)量檢驗(yàn)及時(shí)性 10% 未按要求進(jìn)行檢 驗(yàn)，每發(fā) 25 生 1 次 ，減 1分 四種崗位考核指標(biāo)的區(qū)別： 每種崗位都有各自選取指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。公司未來(lái) 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及努力的側(cè)重點(diǎn)，均依據(jù)全體員工的 績(jī)效表現(xiàn)。 21 崗位考核指標(biāo)的制定 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 業(yè)績(jī)考核占總考核 權(quán)重 的 80%，為主要考核內(nèi)容。 以銷售部門為例，制定績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重時(shí)，首先組織員工開(kāi)頭帽風(fēng)暴會(huì)議，對(duì)每項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行分析，篩選出 8 個(gè)對(duì)本職工作重要的考核指標(biāo)；將 8 個(gè)指標(biāo)按重要程度依次排序，并把每個(gè)指標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重。 4. 每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不低于 5％，過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致 被考核者舍棄小頭 現(xiàn)象。 過(guò)多的指標(biāo)會(huì)使 員工 注意力 不集中 ， 也會(huì)造 成考核內(nèi) 20 容 重復(fù) 。 本體系對(duì)考核 權(quán)重 的制定方法 ： 1. 將所有遴選的考核指標(biāo)按其重要程度依次排序，越重要的指標(biāo)，權(quán)重越大。員工對(duì)權(quán)重設(shè)定的觀點(diǎn)同樣值得參考，因?yàn)閱T工在一線 打拼，最了解每一項(xiàng)工作內(nèi)容對(duì)崗位的意義，能夠提出更合理的看法，對(duì)績(jī)效考核權(quán)重的制定很有幫助。 按行業(yè)最高水準(zhǔn)來(lái)賦值，優(yōu)點(diǎn)是可以為企業(yè)樹(shù)立新的標(biāo)桿，跟隨成功者的腳步，增加員工挑戰(zhàn)性 ，使員工為榮譽(yù)和希望而戰(zhàn)，讓整個(gè)公司的企業(yè)文化得到升華 ； 其 缺點(diǎn)在于最高水準(zhǔn)可能不適合自身企業(yè)， 公司本身的人員配備及資金實(shí)力可能無(wú)法與優(yōu)秀企業(yè)比擬，會(huì) 使員工由于達(dá)不到目標(biāo)而產(chǎn)生挫敗感，使員工喪失斗志，讓績(jī)效考核的改革最終以失敗告終。 咨詢專家法的優(yōu)點(diǎn)在于可以給管理者帶來(lái)新的思維、新的方法，使績(jī)效考核制度比以往有重大改進(jìn)，公司員工的面貌在改革后會(huì)煥然一新。 利用過(guò)去經(jīng)驗(yàn)判斷會(huì)受到管理者傳統(tǒng)思維的影響，不易產(chǎn)生新的突破，使考核作用提升有限。 權(quán)重設(shè)置 的 原則： 根據(jù)公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，分析各個(gè)指標(biāo) 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度，將重要的指標(biāo)分配較高的權(quán)重，且同種崗位各個(gè)員工的指標(biāo)權(quán)重保持一致性。 考核前修 改： 通過(guò) 咨詢有關(guān)專家 ，將所 設(shè)定 的考核指標(biāo)提交 高至層 領(lǐng)導(dǎo) 以 及 有關(guān)專家 ， 尋求 意見(jiàn)， 更改指標(biāo) ； 考核后修 改： 通過(guò)分析考核后的實(shí)際效果 ， 將不合理的指標(biāo)再作更正，直到達(dá)到預(yù)期效果為止 。 5. 指標(biāo) 修改 ：為了 更好的完善 指標(biāo) ， 應(yīng)進(jìn)一步完善指標(biāo) 。 3 . 指標(biāo)權(quán)重制定 ： 用適合企業(yè)自身的方式，針對(duì)不同的崗位，確定每一個(gè)考核指標(biāo)在總指標(biāo)中所占的權(quán)重，權(quán)重的大小對(duì)員工努力的方向產(chǎn)生影響。 根據(jù)各部門的工作內(nèi)容，通過(guò)分析，制定 18 相應(yīng)的考核指標(biāo) 。 制定考核指標(biāo)通常經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟： 1. 明確公司戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是公司發(fā)展的目的所在，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)制定的發(fā)展目標(biāo)，向每個(gè)部門、個(gè)人分解任務(wù)，從而達(dá)到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)” 的效果 。 指標(biāo)設(shè)置 要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的 權(quán)重 、事情的輕重緩急，擬定出完成 目標(biāo)項(xiàng)目 的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù) 工作計(jì)劃 的異常情況變化及時(shí)地調(diào) 整工作計(jì)劃。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 4. R 代表現(xiàn)實(shí)性 （ Realistic） ，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察 ，且 績(jī)效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的 。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性。 3. A 代表可實(shí)現(xiàn) （ Attainable） ，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo) 。使制定 者 與 被 考核 者 有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可 度量 的標(biāo)尺，杜 17 絕在 目標(biāo)設(shè)置 中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。 2. M 代表可度量 （ Measurable） ，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 。 1. S 代表具體 （ Specific） ，指 績(jī)效考核 要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng) 。德魯克于 1954 年，在他的著作《管理的實(shí)踐》中提 及的。 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 SMART 原則 是管理者普遍認(rèn)同的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 。監(jiān)察機(jī)構(gòu)可以直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)，或 者 隸屬于監(jiān)事會(huì)，以確保其權(quán)利的使用不受他方約束。這樣 可以 激發(fā)員工 的創(chuàng)造性，并能在員工與企業(yè)之間形成一種“ 雙贏 ”的文化氛圍。我們可以 透過(guò) 制度的轉(zhuǎn)變來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)新欲望。由于我國(guó)的制造業(yè) 重制造，輕研發(fā) ， 我 國(guó) 許多產(chǎn)品產(chǎn)量都居 于 世界第一位，做得雖然很考核指