【正文】 工作情況的評(píng)判，有“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”、“不合格”的 等級(jí) ，但如何界定每個(gè) 等級(jí) 的差別，比如“優(yōu)秀”與“良好” 之間 ，則缺乏清晰的定性描述 。 2 . 缺乏激勵(lì)機(jī)制 有 效 的激 勵(lì) 能夠 激發(fā) 員工 的潛 能 。該大 學(xué)生 不 得不 降 低對(duì) 工作 的 熱情 ， 只 完成 自 己分 內(nèi)之 事， 以此 來 融入 集體。公司前任副總經(jīng)理的兒子小王研究生畢業(yè)后在公司行政部任職。 績(jī)效考核文化應(yīng)屬于企業(yè)文化的一部分， 要 讓員 工 保持 適當(dāng)?shù)木o張感， 把 績(jī) 效 考核 起到 “鯰 魚 ” 的 作用 來激 活 員工 。由于我國(guó)的制造業(yè) 重制造，輕研發(fā) ， 我 國(guó) 許多產(chǎn)品產(chǎn)量都居 于 世界第一位，做得雖然很考核指標(biāo) 業(yè)績(jī)指標(biāo) 行為指標(biāo) 出勤情況 責(zé)任心 積極性 協(xié)作精神 遵守紀(jì)律 圖 41 績(jī)效考核指標(biāo)體系 16 大，但是 很多 研發(fā)都是從國(guó)外引進(jìn)來的 。 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 SMART 原則 是管理者普遍認(rèn)同的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)準(zhǔn)則 。使制定 者 與 被 考核 者 有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可 度量 的標(biāo)尺，杜 17 絕在 目標(biāo)設(shè)置 中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 3 . 指標(biāo)權(quán)重制定 ： 用適合企業(yè)自身的方式，針對(duì)不同的崗位，確定每一個(gè)考核指標(biāo)在總指標(biāo)中所占的權(quán)重，權(quán)重的大小對(duì)員工努力的方向產(chǎn)生影響。 利用過去經(jīng)驗(yàn)判斷會(huì)受到管理者傳統(tǒng)思維的影響，不易產(chǎn)生新的突破，使考核作用提升有限。 本體系對(duì)考核 權(quán)重 的制定方法 ： 1. 將所有遴選的考核指標(biāo)按其重要程度依次排序，越重要的指標(biāo)，權(quán)重越大。 21 崗位考核指標(biāo)的制定 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 業(yè)績(jī)考核占總考核 權(quán)重 的 80%，為主要考核內(nèi)容。每件新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度不同，員工研發(fā)出重要產(chǎn)品，可額外獎(jiǎng)勵(lì)成員。比如 對(duì)于薪資發(fā)放及時(shí)率的考核 ， 發(fā)放 過程中 不 應(yīng)該 出現(xiàn)任何問題 ，一旦出現(xiàn) 問題， 則 進(jìn)行扣分處理。 積極性 1 對(duì)工 作沒 有進(jìn) 取心 ，從不 及時(shí) 完成 自己 的工作。 4 自己 能輕 松完 成任 務(wù)， 并指 導(dǎo)其 他同 事 ，充當(dāng)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)師。溝通應(yīng)貫穿于績(jī)效考核的 全部 過程 。通過激發(fā)員工的主動(dòng)能動(dòng)性，使公司內(nèi)部形成 健康的企業(yè)文化，最終增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 金融危機(jī)過后 ，我國(guó)的制造業(yè)，尤其是以代工為主的 勞動(dòng)密集 型 企業(yè)，正日益面臨著人民幣升值、國(guó)外訂單數(shù)量的 銳減 、以及用工成本的遞增，導(dǎo)致 企業(yè) 利潤(rùn)被 逐漸蠶食，溫州、東莞的 大批 中小型制造企業(yè)因此而倒閉。另外， 員工 晉升 的 渠道要清晰，最好表明 達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就 能 提拔 。 對(duì) 員工授權(quán) 也是很好的 激勵(lì) 手段。 給予員工培訓(xùn) 也屬 于 激勵(lì)手段 ?？傮w來 說，制造業(yè)在微利時(shí)代 的 生存 變得 越來越艱難，因此企業(yè)應(yīng)想方設(shè)法 節(jié)約成本 ，找到更省錢的 方 法來激勵(lì)員工。 詹姆斯教授在對(duì) 員工激勵(lì) 的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮 20%~30%的能力，如果 受 到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出 80%~90%，兩種情況之間 60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。員工 在整個(gè) 工作過程 中始終與 管理 者保持聯(lián)系 ，一方面管理者清楚員工完成工作的情況，另一方面管理者可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作方法以及工作態(tài)度 出現(xiàn) 的問題， 以便 對(duì)員工進(jìn) 行 輔導(dǎo) ， 給員工提供 更 多方面的支持， 使員工的工作結(jié)果可以實(shí)現(xiàn)既定 的 目標(biāo) 。 遵守紀(jì)律 1 屢次違反規(guī)章制度，不服從領(lǐng)導(dǎo)。 3 領(lǐng)導(dǎo) 安排 的任 務(wù)都 認(rèn)真 及時(shí) 完成 ，從不 拖延。行為考核多 為 定性考核，要有明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道自己的行為屬于哪個(gè)分值，并且知道最高 分值是什么標(biāo)準(zhǔn)，以曉得如何改善。員工不僅需要高技能水平，同樣需要很強(qiáng)的協(xié)作精神及溝通能力，保證小組成員可以融洽相處。公司未來 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以及努力的側(cè)重點(diǎn)，均依據(jù)全體員工的 績(jī)效表現(xiàn)。 過多的指標(biāo)會(huì)使 員工 注意力 不集中 ， 也會(huì)造 成考核內(nèi) 20 容 重復(fù) 。 咨詢專家法的優(yōu)點(diǎn)在于可以給管理者帶來新的思維、新的方法，使績(jī)效考核制度比以往有重大改進(jìn)，公司員工的面貌在改革后會(huì)煥然一新。 5. 指標(biāo) 修改 ：為了 更好的完善 指標(biāo) ， 應(yīng)進(jìn)一步完善指標(biāo) 。 指標(biāo)設(shè)置 要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的 權(quán)重 、事情的輕重緩急，擬定出完成 目標(biāo)項(xiàng)目 的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù) 工作計(jì)劃 的異常情況變化及時(shí)地調(diào) 整工作計(jì)劃。 3. A 代表可實(shí)現(xiàn) （ Attainable） ，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo) 。德魯克于 1954 年，在他的著作《管理的實(shí)踐》中提 及的。我們可以 透過 制度的轉(zhuǎn)變來激發(fā)員工的創(chuàng)新欲望。其中業(yè)績(jī)考核占主導(dǎo)地位。其他同事眼看自己晉升無望，便不再積極對(duì)待工作，貫徹各部門工作及制定計(jì)劃一塌糊涂。由于下屬很少參與評(píng)判過程，高層領(lǐng)導(dǎo)不對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行 審查 ，容易形成 能力低的員工為了獲取高分而討好甚至賄賂部門領(lǐng)導(dǎo)， 造成“晉升全靠關(guān)系”的現(xiàn)象， 讓真正優(yōu)秀的 人 才 不能脫穎而出。 該 制 度的 懲罰 元 素過 多 ，會(huì) 讓員 工感 到 壓抑 ，導(dǎo)致 員工 為了避 免 做錯(cuò) 事而 有“ 多 一事 不如 少一 事”的 心態(tài) ，使 其 思 維模 式 逐漸 固化，不利于企業(yè)開拓創(chuàng)新。 其次，考核指標(biāo)設(shè)置不全面，對(duì)一些重要的工作內(nèi)容沒有考核。 公司對(duì)員工的考核多用定性指標(biāo)，例如在“標(biāo)準(zhǔn)化”裝置檢查評(píng)分表中，檢查項(xiàng)目分為設(shè)備狀態(tài)、維護(hù)保養(yǎng)、裝置整潔、資料保管齊全，再細(xì)分為若干檢查內(nèi)容。其 下屬生產(chǎn)企業(yè) 9 個(gè)，職工 886 人，總資產(chǎn) 億元，凈資產(chǎn) 億元。 改革開放后，以長(zhǎng)三角及珠三角為核心，涌現(xiàn)大量制造企業(yè) ， 經(jīng)過三十多年的發(fā)展，一些優(yōu)秀企業(yè)已成為具有先進(jìn)的制度，此類企業(yè)也逐漸 加強(qiáng) 對(duì) 員工的考核力度 。通過綜合各層次人員的意見，得到對(duì)員工全 方 面的評(píng)價(jià)。 4. 序列比較法 序列比較法是指將員工的 工作成績(jī) 進(jìn)行排序，業(yè)績(jī)好的員工排在前面，業(yè)績(jī)差的員工排在后面。 7. 反饋的原則 考核 的結(jié)果要反饋給 員工 本人，否則就起不到 考核 的 作用 。 嚴(yán)格的考核 不僅能 真實(shí) 地反映 員工 業(yè)績(jī) ， 而且還 是對(duì)優(yōu)秀員工最大的公平 。一家企業(yè)的薪資水平 決定能否吸引優(yōu)秀人才，績(jī)效考核 是否公正、公平、客觀決定企業(yè)能否留住優(yōu)秀人才。企業(yè)戰(zhàn)略是 公司發(fā)展的方向， 只有清楚自身的目標(biāo)才能真正有的放矢，尋找與之相匹配的人力資源。 第二部分： 第 2 章為績(jī)效考核的相關(guān)理論，闡述了人力資源管理概念及體系的構(gòu)成；績(jī)效考核概念、原則及方法。 3. 實(shí)際調(diào)研 通過到大慶東昊有限公司實(shí)習(xí)，了解一線員工實(shí)際的工作方法 4 與工作狀態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題并分析原因，使體系的制定更符合實(shí)際。 在大中型企業(yè)，目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是常用的手法，一些國(guó)企也采用全視角考核法 等其他手法 。它可以使員工清楚地知道自己的長(zhǎng)處與不足。 目標(biāo)管理 法 （ MBO， Management By Objective）是由彼得 我國(guó)制造企業(yè) 在實(shí)施績(jī)效考核過程中遇到不 同的困境 ： 一方面一些 管理者意識(shí)不到績(jī)效考核 對(duì)于企業(yè) 的重要性，認(rèn)為 沒有必要考核員工 ； 另一方面 管理者 雖然清楚 績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的意義，但不知道如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，因此 不得不繼續(xù) 使用 “德、能、勤、績(jī)、廉” 的考核內(nèi)容， 考核最終流于形式。 文章 以大中型制造企業(yè)為研究對(duì)象，對(duì)績(jī)效考核 的 相關(guān)理論 進(jìn)行 細(xì)致 研究，分析企業(yè)在績(jī)效考核過程中的方法與弊端， 并 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，最終設(shè)計(jì)一套符合企業(yè)自身特點(diǎn)、理念先進(jìn)、簡(jiǎn)單易行的績(jī)效考核體系，促進(jìn)人力資源管理水平的提升，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。建立一套適合于 自身 企業(yè)的績(jī)效考核體系， 能夠 科學(xué) 、 規(guī)范 、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的 績(jī)效，是企業(yè) 提高效率 的關(guān)鍵 所在 。目前 ，績(jī)效考核已經(jīng)在人力資源管理當(dāng)中扮演 著 重要 的角色，這一點(diǎn)已經(jīng) 逐漸 被 越來越多的管理人員所認(rèn)同 。考核 法 、 KPI 考核法、平衡計(jì)分 卡，并結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)體系進(jìn)行改進(jìn)，以適合自身發(fā)展?？己朔?，并取得不錯(cuò)的效果。 3 國(guó)內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀 我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步較晚， 國(guó)內(nèi)的績(jī)效考核理論 還停留在對(duì) 國(guó)外研究方法的翻版 與改進(jìn) 。 2. 查閱 文獻(xiàn) 國(guó)內(nèi)外許多專家對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了深入的研究，通過查閱文獻(xiàn)，掌握更多的考核方法，并在新體系的制定上加以應(yīng)用。 論文總體框架 第一部分： 第 1 章 為緒論， 主要介紹論文研究的背景、 目的 及 意義； 國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核發(fā)展現(xiàn)狀 ；論文研究的方法及整體構(gòu)思。 企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)來做其他方面的規(guī)劃，包括分解目標(biāo)到每個(gè)部門、招聘與選拔人才、培訓(xùn)員工掌握所需的技能等工作內(nèi)容。 3. 薪酬與績(jī)效管理 薪酬與績(jī)效考核是人力資源管理 中 的核心內(nèi)容。 2. 嚴(yán)格原則 績(jī)效考核 不嚴(yán)格， 則 會(huì) 讓考核工作變成“走過場(chǎng)”，最終 流于形式 。對(duì)于優(yōu)秀的員工，不僅要給予更好的薪資待遇，也要提出表?yè)P(yáng)，樹立員工的榜樣；對(duì)于業(yè)績(jī)不好的員工，則要批評(píng)指正。它能使員工抓住工作的重點(diǎn)，把所有注意力放在能給企業(yè)帶來效益的工作內(nèi)容上。考核法是指由本部門上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事及客戶對(duì)員工進(jìn)行全方位、多角度的評(píng)價(jià)方法。 第二 種 為現(xiàn)代化、規(guī)范化的大中型企業(yè) 。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為采油助劑和原油穩(wěn)定，主導(dǎo)產(chǎn)品為聚丙烯酰胺 、 重烷基苯磺酸鹽、石油磺酸鹽表面活性劑、輕烴等。 員工是否晉升并沒有明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而是由廠長(zhǎng)提名，上報(bào)給大慶石油管理局，經(jīng)過審核后再做批復(fù)。 考核者經(jīng)常根據(jù)員工在自己心 目 中的印象、或自己的主觀判斷來進(jìn)行打分，甚至評(píng)分時(shí)會(huì)加入一些個(gè)人的感情因素， 使 考核成績(jī)存在水分。有 研 究表 明 ，人 的大 腦有90%處 于 未 開 發(fā) 狀 態(tài)， 足以 說 明每 個(gè)人 都可 以 比現(xiàn) 有基 礎(chǔ)上 做 的更出色。 3. 對(duì)考核者缺乏監(jiān)督機(jī)制 權(quán)力不受監(jiān)督就會(huì)被亂用。小王 的“特殊身份”使他的領(lǐng)導(dǎo)不敢得罪，以免遭到高層領(lǐng)導(dǎo)“穿小鞋”，而副總經(jīng)理也數(shù)次拜托行政主管“照顧”自己的兒子，因此雖然小王的工作表現(xiàn)平平，但每次考核時(shí)都能拿到好成績(jī)，令其他努力工作的同事怨氣十足卻也無可奈何。 15 第 4 章 績(jī)效考核體系的制定 績(jī)效考核體系 的建立 1. 將員工的績(jī)效考核設(shè)計(jì)成兩部分 :業(yè)績(jī)考核與行為考核。目前，我國(guó)制造業(yè)也逐漸開始注重技術(shù)的自主研發(fā)，因此企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工提高自己的技術(shù)水準(zhǔn)，為企業(yè)創(chuàng)造 更多 財(cái)富。 該原則是由 現(xiàn)代管理學(xué)之父 彼得對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、 質(zhì)量 、 成本 、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行 衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行 流程 化，通過流程化使目標(biāo)可 以 衡量。 5. T 代表有時(shí)限 （ Timebased）， 注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限 。 4 . 理論驗(yàn)證： 通過查閱文獻(xiàn)、案例等多種方式，參考 績(jī)效考核的 相關(guān)理論 ， 判斷所制定的考核指標(biāo)是否有效 ， 從而達(dá)到既定目標(biāo)及結(jié)果，讓績(jī)效考核的作用能夠發(fā)揮。此種方法是求穩(wěn)的變革，不會(huì)給企業(yè)帶來劇烈變動(dòng)，能夠避免越改越壞的可能性。 2. 業(yè)績(jī)考核 指標(biāo)數(shù) 目應(yīng) 限制 在 10 個(gè)以內(nèi) ， 剔除與崗位相關(guān)性不大的指標(biāo)。員工個(gè)人業(yè)績(jī)的好壞對(duì)于部門目標(biāo)，乃至公司目標(biāo)的完成情況具有影響。研發(fā)部開發(fā)的新產(chǎn)品決定公司的成敗，由于研發(fā)多數(shù)是靠團(tuán)隊(duì)共同完成，因此在人員招聘時(shí)應(yīng)嚴(yán)格篩選，避免濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。 以下對(duì)四種崗位的考核指標(biāo)進(jìn)行 多角度 對(duì)比 ，分析它們的不同之處： 表 45 四種崗位考核指標(biāo)對(duì)比表 崗位對(duì)比 銷售部 人力資源部 研發(fā)部 生產(chǎn)部 部門類別 業(yè)績(jī)類 職能類 業(yè)績(jī)類 業(yè)績(jī)類 26 指標(biāo)側(cè)重點(diǎn) 銷售額 準(zhǔn)確與及時(shí) 率 研發(fā)達(dá)成率 生產(chǎn)完成狀 況 基本工資 低 高 較高 高 獎(jiǎng)金 高 低 高 低 激勵(lì)指標(biāo) 多 少 多 少 行為考核指標(biāo)的設(shè)計(jì) 行為考核占整個(gè)考核權(quán)重的 20%。 2 工作 較為 積極 ，但 不愿 嘗試 困難 的工 作 。 5 幫助 團(tuán)隊(duì) 戰(zhàn)斗 力提 升 ，團(tuán) 隊(duì)文 化在 其影 響下顯示極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。管理者在制定 工作 任務(wù) 目標(biāo) 時(shí)與員工 共同 協(xié)商 ， 可以讓員工覺得受到尊重 。 (2) 開發(fā)員工的潛在能力 美國(guó)哈佛大學(xué) 的威廉 規(guī)模大的制造企業(yè)由于先前積累一部分資金，雖然 能 暫時(shí) 扛住危機(jī)，但許多企業(yè)逐漸開始“北上”，尋求生產(chǎn)成本更 為 低廉的地區(qū)。 有些 員工雖然掙錢很多，但仍 會(huì)離開公司，原因是其在公司得不到晉升，不能滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。根據(jù)馬斯洛的需求理論，員