【正文】 新員 工 不但 在領(lǐng) 導(dǎo)心 中 留下 不好 印象 ，而且被 其 他同 事認(rèn) 為 是“ 害群 之 馬 ”，因而 遭到 排擠 。 另外一個案例，也能反映出公司對績效考核監(jiān)督機(jī)制的缺乏。一 些 領(lǐng)導(dǎo) 為 了私 人原 因 ，不愿 意得 罪下 屬 ，導(dǎo)致 其對 考核 工 作不 夠 重視，考核結(jié)果 無法 反映 出 員 工的 真實 作 為， 最終 使考 核 淪為 形式 主義。 3. 用 多種方式激勵 員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)。員工亦可對考核結(jié)果進(jìn)行申訴，請監(jiān)察團(tuán)隊仲裁。 指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循 “ 能量化的量化，不能量化的質(zhì)化 ” 。 指標(biāo)的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況?？己酥笜?biāo)不宜 過多或過少，以能達(dá)到預(yù)期結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)。從 國內(nèi)外 實際 現(xiàn)狀 來看 ，較好的公司戰(zhàn)略 崗位分析 指標(biāo)權(quán)重制定 理論驗證 制定最終指標(biāo) 制定指標(biāo) 指標(biāo)修訂 圖 42 考核指標(biāo)制定步驟 19 制定指標(biāo)權(quán)重的方法 有利用過去 經(jīng)驗判斷、咨詢專家、以及按行業(yè)最高水準(zhǔn)例來賦值 ， 三種方法各有利弊。 公司管理者應(yīng)對老員工的建議加以重視，老員工的工作時間長，具有更加豐富的經(jīng)驗，因此可以從公司前輩身上獲得過往的成功做法以及失敗的教訓(xùn)，幫助制定者規(guī)避錯誤做法，使績效考核體系的準(zhǔn)確性、有效性加強(qiáng)。 表 41 銷售部門考核指標(biāo)權(quán)重制定表 指標(biāo)重要性排序 考核指標(biāo) 權(quán)重 1 銷售收入 30% 2 貨款回收率 20% 3 老客戶保有率 10% 4 新客戶開發(fā)達(dá)成率 10% 5 新市場開發(fā)達(dá)成率 10% 6 市場占有率 10% 7 銷售計劃完成率 5% 8 業(yè)務(wù)費(fèi)用 5% 對于銷售部門，在公司特定時期，例如現(xiàn)金流緊張，或者由于遇到經(jīng)濟(jì)衰退、企業(yè)生存危機(jī)等特殊原因，可以將對銷售收入的考核權(quán)重 提高 ，甚至達(dá)到 100%，并提高銷售提成，使業(yè)務(wù)員 有動力 為企業(yè)多拿定單，以確保企業(yè)能度過難關(guān)，等危機(jī)過后，再做調(diào) 整。這類崗位有一個特色，由于對新產(chǎn)品的開發(fā)周期可能較長，因此考核研發(fā)成果時可以按季度或半年作為考核周期。 人力資源部這類職能部門 的 固定工資相對 較 高， 此種 崗位 的工作 內(nèi)容 沒有很大的變化 ，可以采用目標(biāo)考核的方法，同時針對 一些基礎(chǔ)的工作內(nèi)容 ，在考核 標(biāo)準(zhǔn) 中加入一些否定指標(biāo) ， 若 出現(xiàn) 其中 設(shè)定的問題，即進(jìn)行扣分處理。 5 把 公 司 當(dāng) 成 自 己 家 ， 對 任 何 事 都 認(rèn) 真 負(fù)責(zé)。 3 能為同事分擔(dān)任務(wù)，樂于助人。 溝通 與 激勵 良好 的溝通 及時有效 的溝通能夠 讓 員工清楚自己工作的不足 之處 ，使其能夠在以后的工作中加以改正 。 1. 激勵的作用 如今，越來越多的企業(yè) 逐漸 意識到激勵的重要性 ，激勵具有以下 三 個方面的作用 ： (1) 吸引優(yōu)秀的人才 優(yōu)秀企業(yè)通過激勵措施來吸引優(yōu)秀人才，讓 人力資本的作用得以充分 體現(xiàn)。 2. 激勵的方法 在大中型制造企業(yè)，對員工激 勵有許多方式，加薪 并 不是唯一的方法，也不一定是最有效的手段。 一些企業(yè)例如華為，給員工股權(quán)或期權(quán)，將公司與員工的利益捆綁在一起，讓員工不再是 以 打工者的心態(tài) 來工作 ，而是擁有主人翁的意識。埃森哲是一家全球知名的咨詢管理公司，雖然它給員工的工資比行業(yè)平均水平要低，但公司 內(nèi)部擁 有大量的培訓(xùn) 課 30 程 ，員工能 夠?qū)W到各 個 方面的知識，成為復(fù)合型人才，這種做法為公司節(jié)省 許多人員 開支， 也 同樣取得不錯的效果。企業(yè)給員工培訓(xùn)，能讓員工掌握更多的技能， 符合企業(yè)的發(fā)展需要， 在工作中創(chuàng)造 出 更多的價值。 企業(yè)可采 取 其他手段 ， 代 替 用金錢 來 激勵員 工。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)意愿的影響考慮進(jìn) 去的話，激勵對 工作績效 的影響就 則會更大 [16]。 28 在評價 考核結(jié)果時 ， 要 對 員工 的 工作 結(jié)果 進(jìn)行 全面 的 點評 ， 肯定 其 對組織的貢獻(xiàn) 。 2 有時 違反 紀(jì)律 ， 但一 般可 以聽 從領(lǐng) 導(dǎo) 的安排 。 4 不僅完 成 應(yīng) 有 工 作 ， 并 主 動 向 領(lǐng) 導(dǎo) 要 任務(wù)。 表 45 行為考核評分表 行為 指標(biāo) （ 20分） 分值 評分標(biāo)準(zhǔn) 得分 責(zé)任心 1 對待工作怠慢、 不負(fù)責(zé) 任。 對于銷售崗位， 員工 固定工資低，浮動工資 高。 以下介紹四種崗位的績效考核 指標(biāo) 作為參考。 3. 每個指標(biāo)的權(quán)重一般 不宜 超過 40%，過高的權(quán)重容易導(dǎo)致 被考核者“棄車保帥” ，對其他影響工作質(zhì)量指標(biāo)不 太 關(guān)注 。但其缺點在于，外部專家由于在企業(yè)調(diào)研時間有限，對人員的訪談可能得不到真實信息，無法深入了解員工之間人際關(guān)系以及利益糾葛，從而造成專家用錯誤的“病情”為企業(yè)開處方，不僅使企業(yè)白花冤枉錢，甚至可能會帶來相反的效果，使考核的作用更加糟糕。修 改方式 分為 兩種 ： 考核前修改與考核后修改。 制定 考核指標(biāo)的步驟 考核指標(biāo)是績效考核的 重要組成部分 ，制定 清晰明確 的 考核指標(biāo)是 能否取得 成功的 關(guān)鍵所在 ，因此也成為建立績效考核體系的 核心 環(huán)節(jié) 。 指標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。其主旨 是 將績效考核指標(biāo)加以量化，使員工明確工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到既定的目標(biāo)，有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略順利實施。 比如，員工發(fā)明新產(chǎn)品，或?qū)扔泄ば蛄鞒逃兴鶅?yōu)化，可以將因員工的貢獻(xiàn)所帶來的或節(jié)約的金錢的一部分，作為獎金提成給貢獻(xiàn)者。有些員工的業(yè)績很好，但品行卻很差，削減整個 團(tuán)隊的士氣，導(dǎo)致團(tuán)隊凝聚力不強(qiáng)，使整個組織不能發(fā)揮很好的作用，因此有必要將員工的行為 列 入到考核范圍 之 內(nèi)。而副總經(jīng)理在離退休之際“順理成章”地把小王拉上了管理層。 春節(jié)前，一位技術(shù)員發(fā)明了對公司降低成本有利的新產(chǎn)品，并在生產(chǎn)部門得到推廣。 公 司 有一 位 入職 不滿 1 年的 大 學(xué)生 ，希望 通過 積極 努 力工 作，得 到 領(lǐng)導(dǎo) 的賞 識 以及 職位 的晉 升 。在公司成立初期，管理者對銷售人員的考核多集中與銷售額上。每發(fā)現(xiàn)一處不合格，扣 分，以此來考核員工完成工作的情況。 主營產(chǎn)品有輕烴、重烷基苯磺酸鈉、采油表面活性劑、石油磺酸鹽、檸檬酸鋁、流動改進(jìn)劑、防蠟劑、殺菌劑、采油微生物、三次采油技術(shù)與服務(wù)、蠟晶型防蠟劑、破乳劑、乳化降粘劑、含油污水絮凝劑、石油羧酸鹽。 但在執(zhí)行過程中，暴露出一些問題 ，包括 考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰 、考核方法不 完善 、 考核后缺乏及時有效的溝通與獎懲。 10 第 3 章 大中型制造企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析 國內(nèi)企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀 國內(nèi)許多 大中型制造企業(yè)已經(jīng)建立 了 績效考核制度， 但一些企業(yè)的考核制度并不完善，有的甚至形同虛設(shè)，成為了“形式主義”。它是一種最基礎(chǔ)、最簡單的考核方式，能夠讓員工清楚地知道自己在全體中的排名。在反饋 考核 結(jié)果 時，應(yīng) 向員工說明考核者如何作出評價 ， 客觀地指出員工的優(yōu)點與缺點 ， 并提出改進(jìn)的措施 。 考核嚴(yán)格 包括 擁有完善的考核體系、清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)、賞罰分明的獎懲措施以及暢通的申訴通道 。 通過績效考核 ，讓優(yōu)秀員工獲得更多的報酬， 并以此激勵其它員工，使公司形成良好的企業(yè)文化。 公司的業(yè)績是靠每位員工的努力來完成的，高層領(lǐng)導(dǎo)首先要制定年度工作計劃，并將指標(biāo)分解到 各個 部門，再由部門領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)到每個人 的 身上，形成“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”。 第三部分： 第 3 章與第 4 章為論文的 主體 內(nèi)容 。 4. 總結(jié)經(jīng)驗 將以上三種方法所得到的理念與方法、經(jīng)驗與教訓(xùn)，分析整合，融會貫通，最終制定出有效 的績效考核體系。根據(jù)企業(yè)自身的需要，將不同理論相結(jié)合，組成適合自身的方法。 平衡 計分 卡 是哈 佛 商學(xué) 院教 授 羅伯 特德魯克在《管理的實踐》中提出 的觀念 [2 ]。問題的 原因 在于沒有一套切實可行的績效考核體系。 關(guān)鍵詞 ： 大中型制造企業(yè) ； 人力資源管理 ； 績效考核體系 III Abstract S ince the outbreak of the financial crisis, the petition between enterprises bees more and more fierce. In the postcrisis era, to talent showing itself in the fierce petition, need to exert a variety of resources, especially with the infinite potential of human resources. Performance appraisal is an important part of human resource management, to reach the goal of enterprise development, improve the level of employee skills play a role can not be ignored, more and more managers gradually realize the importance of performance evaluation for enterprise management. To establish a set of suitable for enterprise performance appraisal system, scientific, standardized, accurate evaluation of staff performance, is the key for enterprises to improve efficiency. In this article, taking the large and mediumsized manufacturing enterprises as the research object, carefully study the related theory of performance appraisal, analys is method and disadvantages of enterprises in the performance appraisal process, summarize the experience, designed a set of consistent with its own charact eristics, simple performance appraisal system, and promote the pany39。 績效考核 是人力資源管理的重要 內(nèi)容 ， 對于達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、提高員工技能水平 起到不可忽視的作用， 更 多的管理 人員 逐漸 認(rèn)識 到績效考核對于企業(yè)管理的重要性 ?！?世界上最 偉大 的 CEO 對績效考核如此重視， 其對企業(yè) 管理 的重要程度 不言而喻 。在世界 500 強(qiáng)的企業(yè)中，主要應(yīng)用四種考核方 法：目標(biāo)管理法、 360176。 在世界 500 強(qiáng)企業(yè)中 ，超過 85%的企業(yè)使用 360176。 總體來說， KP I 是對目標(biāo)管理法與“二八定律”的系統(tǒng) 結(jié)合 ，達(dá)到企業(yè) 預(yù)期 目標(biāo)。 研究的方法 本論文主要 采取 了 以下幾種研究方法： 1. 咨詢專家 通過咨詢專家，搜索咨詢管理公司的網(wǎng)站 ， 了解專業(yè)人士對于績效考核的觀點與建議，并將多種先進(jìn)理念進(jìn)行整合 ， 形成自己的思路。 最后， 論文提出了推動體系執(zhí)行的 合理化建議 ，以及如何評價該體系效果的方法。對于整個體系的構(gòu)建 ， 主要包括如下幾個方面： 1. 企業(yè)戰(zhàn)略 與規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體系 牢不可分 。如今已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始重視員工的個人發(fā)展與職業(yè)生涯規(guī)劃 ，為員工提供豐富多樣的培訓(xùn)內(nèi)容以及構(gòu)建良好的晉升通道，以此來培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才， 提高員工個人能力， 增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭 力。不 公平的 考核將無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 6. 結(jié)合獎 懲原則 管理者根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，對員工作出相應(yīng)的獎懲措施，包括物質(zhì)與精神的雙重方面。 3. KPI 考核 法 KPI（ Key P erformance Indicator） 考核法是指將繁瑣的績效考核簡化成對幾個重要工作內(nèi)容的考核，用關(guān)鍵指標(biāo)對員工進(jìn)行考核?？己朔? 360176?？己说倪^程也較為公平、公正，讓優(yōu)秀員工能夠在 考核中凸顯出來，并得到 更高 的薪酬。 11 大慶東昊有限公司績效考核的現(xiàn)狀 公司 的概況 及其績效考核制度 大慶 東昊 有限 公 司是 大慶 石油 管理 局 為發(fā) 展油 田替 代 產(chǎn)業(yè) 于1988 年成立的。對員工的考核多以未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或操作失誤，扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，員工考核的分?jǐn)?shù)與獎金掛 鉤，若有突出的貢獻(xiàn)，則依照 相關(guān) 規(guī)定給予相應(yīng)的獎勵 ，并通報表揚(yáng) 。 舉例來說，對完成