公立醫(yī)院如何成功實施hrp(一、立項篇)-文庫吧資料
2024-10-03 14:31本頁面
【正文】 分簡單些，主要由系統(tǒng)規(guī)模決定。要考慮預(yù)算的限制，可以申請到的預(yù)算總是有限的。采取全面開花的做法，一次性投入成本較大，項目整體周期相對縮短而功能范圍會相對全面，見效大但對組織的壓力也比較大，考慮全局的改變必然關(guān)系到更多利益相關(guān)部門和人員，遇到的問題和阻力大大增加，項目的風(fēng)險較高。這兩種方案各有優(yōu)劣，取決于目標的設(shè)定、自身的規(guī)模以及基礎(chǔ)和資源。要實現(xiàn)HRP目標，就如同我們要帶領(lǐng)部落從一個已經(jīng)無法發(fā)展的地區(qū)要遷徙到更好發(fā)展的新大陸，目的地我們已經(jīng)確定好了，然而要遷徙我們得準備足夠的”糧草和工具“（資源），還得克服各種困難和風(fēng)險（有些人不愿意怎么辦、身體太弱怎么辦、水土不服怎么辦、氣候突變怎么辦），根據(jù)實際情況合理的安排方案步驟，才能到達目的地。從我個人的建議來說，HRP可以涉及的范圍很大，但如果醫(yī)院本身的組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)流程管理都還不完善，建議第一階段先從基礎(chǔ)開始，梳理和優(yōu)化流程，搞清楚醫(yī)院有多少人、多少設(shè)備和多少的物資情況，搞清楚每筆錢是怎么花的，完善崗位職責(zé)，通過系統(tǒng)進行流程固化，逐步實現(xiàn)人財物的精細化管理。當(dāng)我們搞清楚自己醫(yī)院企望實現(xiàn)的目標時，考慮HRP項目的目標就自然浮出水面。HRP項目涉及到業(yè)務(wù)流程的重整和再造，涉及到醫(yī)院的各級部門配合，不同醫(yī)院的運營管理有不同的背景環(huán)境、管理文化等實際情況，如果說可以做成跟別的醫(yī)院一樣那肯定是不負責(zé)任的，每家醫(yī)院的組織架構(gòu)、管理文化、業(yè)務(wù)內(nèi)容、信息化水平等等都不可能和別人家的一模一樣，如果說我們要拿出一個方案來，那也必須首先是建立在對醫(yī)院進行深入的調(diào)研基礎(chǔ)上，其次是由醫(yī)院的管理層共同參與的一起研究推敲提出的目標和方案，沒有醫(yī)院管理層的積極參與那是玩不轉(zhuǎn)的。面對這樣的答復(fù)，我需要解釋下，第一：在您自己的醫(yī)院里，您就是掌舵人，船怎么開自己肯定清楚，我們外來的和尚起到的作用就是協(xié)助你開得更好更快，可不能幫你掌舵啊。我在過去的項目中常會遇到這種情況，某醫(yī)院說要上HRP，當(dāng)跟醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)開會交流目標時，我征詢醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的意見時，有的回答是：你是顧問啊，要做成什么樣你得給我們建議和方案。這是為管理者設(shè)計的工具，醫(yī)院管理者自身如果不關(guān)心不參與，那工具怎么可能順手好用呢？這其中需要一個重要的翻譯器，就是把HRP系統(tǒng)的IT語言，翻譯成為醫(yī)院管理者可以理解的語言，通常而言醫(yī)院的信息中心主任或是既精通醫(yī)院業(yè)務(wù)又精通IT技術(shù)的資深顧問，可以扮演這樣的翻譯和傳聲器，使醫(yī)院管理者更好地理解HRP系統(tǒng)的意義，改變原來的習(xí)慣性理解。這可能跟長期以來醫(yī)院更加重視醫(yī)療醫(yī)技的信息化有關(guān)。二，醫(yī)院管理者對于信息系統(tǒng)的習(xí)慣性理解。要確定做什么的這個目標，應(yīng)該有一個大前提，這個前提就是超越于HRP項目之上，需要深入調(diào)研醫(yī)院所處的內(nèi)外部環(huán)境、價值鏈構(gòu)成、所擁有的資源、整體的戰(zhàn)略規(guī)劃等來制定。如果以常規(guī)的企業(yè)模式去套用醫(yī)院的運營管理是肯定不行的，醫(yī)院管理者面臨千頭萬緒的問題和受到各種限制，制定醫(yī)院的發(fā)展目標和計劃確實是一個相當(dāng)艱巨的
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