公立醫(yī)院如何成功實施hrp(一、立項篇)-wenkub.com
2024-10-03 14:31 本頁面
【正文】 今當遠離，臨表涕零，不知所言。至于斟酌損益，進盡忠言，則攸之、祎、允之任也。 先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也?！ ∈讨?、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。舉例來說，如果要實現(xiàn)全面成本管理，那么研究成本的組成，我們可以發(fā)現(xiàn)成本是由多方面元素組成的，就醫(yī)療服務(wù)的成本而言就涉及到醫(yī)療人員成本、藥品器械與耗材、場地和設(shè)備等等，精細化程度要求越高，越要求數(shù)據(jù)的深度和廣度，項目的工作量也就越大，一線的壓力也越大，周期也勢必會越長。還有其他各種客觀條件的限制，我們通過綜合分析來確定具體的實施范圍和實施方案。我們在項目中經(jīng)常會碰到某些科室抱怨沒有人，無力配合項目，該提交的數(shù)據(jù)無法準時提交，提交的數(shù)據(jù)又匆忙馬虎錯誤率較高，即使領(lǐng)導三令五申，仍然經(jīng)常性拖延任務(wù)進度，導致整體項目的延遲，其他那些進度準時的部門就會受到影響，擴散到影響整個項目組的效率和積極性。我們知道沒有完美的系統(tǒng)，在HRP項目過程中我們通常會建立一個持續(xù)優(yōu)化和改變的流程計劃，使得大家不要過多地停滯于細節(jié)，而將時間專注于實現(xiàn)核心目標。時間越長，投入的資源就越多，風險越大。軟件則取決于軟件產(chǎn)品品牌、用戶數(shù)量決定的版權(quán)費用。我們在考慮方案的時候，首先需要對目標實現(xiàn)的可行性進行分析，目標實現(xiàn)的可行性受到各種限制。我們要意識到實施HRP是對醫(yī)院運營管理的一次變革，通常變革方案有兩種，循序漸進分階段完成，或者是全面開花跨越式來實現(xiàn)。醫(yī)院管理層應(yīng)該明確以下三個問題：實施HRP項目的目的是什么？在什么時間內(nèi)完成？投入多少資源？前面我說過HRP項目的核心是錢，所以根據(jù)醫(yī)院的不同情況，可以制定不同的階段性目標。第二：在行業(yè)中，確實存在一些標桿醫(yī)院或標桿項目，大家去參觀時覺得很好，回來后就要立項準備學習和趕超，但有句老話：冰凍三尺非一日之寒，人家花了多大力氣，投入多少時間和資源也是需要注意的。三，有沒有發(fā)揮主觀能動性。常見的情況是醫(yī)院管理者并不太了解HRP的作用和意義，譬如通常理解為人財物的管理系統(tǒng)，所以即使決定要上HRP，也往往把HRP當作常規(guī)的IT項目，認為只要上系統(tǒng)了就可以管好，就可以發(fā)揮作用。在目標還不大明確的情況下，醫(yī)院需要一個優(yōu)秀的顧問團隊來協(xié)助和引導醫(yī)院管理者確定目標。這看起來很簡單，但很多醫(yī)院在考慮上HRP的時候，往往并沒有想清楚要完成什么目標，或者說目標設(shè)定不清晰?，F(xiàn)在正推進“醫(yī)藥分離”“醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)”等等新醫(yī)改政策，如果能把醫(yī)院實際的運營成本都搞清楚，有數(shù)據(jù)有依據(jù)，該漲價還是該降價那就更有說服力，作出改變也會更有把握。現(xiàn)代醫(yī)院的經(jīng)營規(guī)模越來越大，一線甚至二線城市的三甲醫(yī)院年收
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