【正文】 理的最高管理機構的全面預算管理委員會在企業(yè)中的設置較少。在實際工作中，一些公司由高級決策層制定戰(zhàn)略目標。而且企業(yè)也不對預算內(nèi)和預算外資資金進行區(qū)分，所有事項無論是否在預算之內(nèi)，都要經(jīng)過繁瑣的資金支出審批程序，這樣會使所編制的預算在執(zhí)行和控制過程中作用不大，預算的執(zhí)行和控制也不能與所編制的預算緊密相關。造成這種現(xiàn)象的原因是資金支出審批過程中過于集權，控制過嚴，審批程序過于繁瑣。 預算編制流程不通暢 預算編制的各部分之間的預算銜接存在問題，經(jīng)常有些部分不知道數(shù)據(jù)從哪些部門獲得，或者一些部門不能及時主動的把信息傳遞到下一個相關部門，從而嚴重缺乏溝通。 預算編制沒有和計劃掛鉤 預算編制是一個全員參與過程，但是各個責任中心性質(zhì)不一樣，工作內(nèi)容和目的也不一樣，要編制準確的預算，必須要以各自的工作計劃為基礎進 13 行。 預算編制的方法過于陳舊 七煤集團仍然在使用傳統(tǒng)的預算方法，傳統(tǒng)的預 算編制方法容易產(chǎn)生資源配置的不合理，導致資源的浪費，預計結果可能發(fā)生很大的誤差，從而失去了其控制經(jīng)營活動，評價經(jīng)營業(yè)績的作用，容易偏離實際生產(chǎn)經(jīng)驗情況等后果。 預算編制不科學 且不 合理 預算編制是全面預算管理體系中最重要的組成 部分，是事中，事后控制的基礎和依據(jù)。 沒有做到全過程控制 全過程控制是對事前，事中，事后三個環(huán)節(jié)進行控制，也就是說全面預 12 算管理是貫穿于編制，執(zhí)行，反饋和分析及評價和考核全過程的。 11 第 4章 七煤集團對全面預算管理的問題研究分析 對全面預算管理缺乏科學的認識 全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)其斬落目標的一種管理體系，它能夠幫助企業(yè)提高前瞻性，全面預算管理還是一個新生事物，很對企業(yè)對全面預算管理的理解都是片面的，不科學的，七煤集團對全面預算管理缺乏 科學認識主要表現(xiàn)在以下三個方面： 沒有做到全員參與 七煤集團把全面預算管理看作是財務部分的任務，而且員工也沒有接受過關于全面預算管理方面的培訓，在人員上就不具備試試全面預算管理的條件。從上述研究中可以看出全面預算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營預算、 財務預算和專門決策預算三部分，各項預算相互銜接，形成一個完整的預算體系。因此，公司只有實施全面預算管理才能使公司以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐來確立公司的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)股東價值最大化。公司工作人員對上報的報表進行手工而簡單的匯總，形成其下年的預算。 20xx 年被七臺河市人力資源和社會保障局推薦為省級勞動爭議預防調(diào)解示范企業(yè)。公司現(xiàn)有 22個基層單位、 5萬余名職工。在東北冶金市場占有舉足輕重的地位。公司煤炭產(chǎn)品主要供應冶金、電力、建材、化工、鐵路等行業(yè)和部分民用，其中冶煉精煤是公司的主要產(chǎn)品。礦區(qū)煤田面積 1115平方公里，是實行保護性開采的三個煉焦煤田之一。對于預算執(zhí)行單位提出的預算調(diào)整事項進行決策時，一般應遵循以下要求：預算調(diào)整事項不能偏離單位發(fā)展戰(zhàn)略和年度預算目標；預算調(diào)整方案應當在經(jīng)濟上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預算調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。 （二 )全面預算的執(zhí)行 （三）全面預算的調(diào)整 單位正式下達執(zhí)行 的預算，一般不予調(diào)整。 （一）全面預算的分解 （ 1）預算一經(jīng)批復下達，預算執(zhí)行單位應當將預算作為預算期內(nèi)組織協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現(xiàn)； （ 2）將全面預算分解為部門預算，明確各預算執(zhí)行單位的工作目標； （ 3）各預算執(zhí)行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，保證預算目標的實現(xiàn)。 （一）全面預算是單位奮斗目標的具體化 （二）全面預算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段 （三）全面預算是控制日常經(jīng)濟活動的工具 （四）全面預算是業(yè)績考核的標準 8 全面預算管理的執(zhí)行控制 全面預算的有效實施，必須充分調(diào)動各級責任人的積極性與創(chuàng)造性，強化其責任意識，形成預算 執(zhí)行與控制的責任體系，保證預算執(zhí)行的進度和效果。就像美國著名管理學家戴維 全面預算管理的目的 全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。 （三）工資標準、主要原材料的單價和工料消耗定額。具體有以下幾點： （一）預算期的目標利潤。 （三）預算指標既要有先進 性，又要留有余地。為了使預算內(nèi)容更精確、更符合實際情況，應遵循以下原則進行： （一）充分做好預測，廣泛占有資料。因此，全面預算管理既非財務部門的特權也非財務部門的專利，而是企業(yè) 整個運營系統(tǒng)的總協(xié)調(diào)和配合，任何一個部門或環(huán)節(jié)上的松怠都將影響企業(yè)全面預算的執(zhí)行，進而可能影響企業(yè)的發(fā)展。 全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、評價與考核，將對企業(yè)起到規(guī)劃發(fā)展、協(xié)調(diào)行動、溝通認識、控制經(jīng)營與激勵業(yè)績等方面的作用。 全面預算管理是圍繞全面預算而展開的一系列管理活動，具體包括預算編制、預算執(zhí)行與控制、預 算分析，預算考評等方面。 6 第 2章 全面預算管理相關理論的概述 全面預算管理的概念 預算是為了充分運用有限的資源，實現(xiàn)既定的目標，用特定的規(guī)則及指標體系對一個組織未來一定時期的行為進行貨幣化的定量描述和規(guī)定。 歐州學者杰瑞米，霍普 (20xx）和羅賓弗萊澤組建了 “超級預算圓桌會議 ”來研究以怎樣的系統(tǒng)來代替?zhèn)鹘y(tǒng)預算管理，并通過對放棄傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)進行實地研究及訪談，根據(jù)企業(yè)實踐總結出一套不依靠預算管理而對企業(yè)進行管理控制的 “超級預算 ”原則和方法 ， Kaplan， Nortn(20xx)在保留原有預算方法的基礎上，通過平衡記分卡將預算與戰(zhàn)略，非財務指標連接起來，是預算適應新的環(huán)境，形成 Kaplan預算模式，為 發(fā)揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。 Birnberg等 (20xx)對權變理論下的預算研究進行總結，對影響企業(yè)預算模式選擇的因素歸納為以下三個方面因素：組織特征，個體特征以及經(jīng)濟激勵。這些創(chuàng)新方法 能夠增強預算與戰(zhàn)略的聯(lián)系、提高預算與環(huán)境的適應性、促進組織業(yè)績的持續(xù)改進。泰勒的這一思想為以后的許多學科的發(fā)展奠定了基礎，企業(yè)預算管理的內(nèi)容也得到了擴展和完善，預算管理的對象從以實物和資金為主擴大到整個企業(yè)的資源；功能從單純的計劃和控制發(fā)展到兼具計劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵、評價等多功能的一種經(jīng)營機制。泰勒創(chuàng)立了科學管理理論。謝志華從預算所具有的管理 5 機制角度闡述了預算管理的職能，認為從出資者的角度講，預算體系是出資者保值增值目標的保障機制，是出資者與經(jīng)營者或企業(yè)利益的協(xié)調(diào)機制等等觀點。羅伯特 國外研究現(xiàn)狀 關于全面預算管理的職能，愛德華 易多奇 (20xx)通過對洪都集團的研究，認為在預算管理上應利用系統(tǒng)工程原理，建立健全組織，制度，責任，工作，監(jiān)控和評價六大體系，建立和諧互動的一體化預算管理系統(tǒng)，以期實現(xiàn)預算管理的新突破。 李高平（ 20xx）通過國內(nèi)一鋼鐵集團的預算管理研究，認為企業(yè)在制定預算目標時，可將傳統(tǒng)的ＳＷＯＴ分析集體化，然后與先進行業(yè)對比，找出差距并以此作為目標確定的重要依據(jù)，預算編制的準確性取決于企業(yè) “上下結合 ”的協(xié)調(diào)程度。業(yè)績報告及差異分析。編制，匯總，復核與審批預算。 4 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 韋琳，蓋地在《企業(yè)內(nèi)部控制與預算管理專題 20xx》中發(fā)表的文章《企業(yè)全面預算管理的若干問題》提出預 算管理的主要流程包括：明確責任中心的權責。 （ 4）定性與定量結合分析法。 （ 2）比較分析法：通過國內(nèi)外在全面預算管理的應用方面的比較分析，找出我國企業(yè)現(xiàn)在實施全面預算管理存在的差距；通過對案例中企業(yè)的 預算指標和實際指標的對比分析，對該企業(yè)全面預算管理體系進行評價。預算執(zhí)行的監(jiān)控過程關注收入和成本這兩個關鍵指標的實現(xiàn)和變化趨勢，這迫使預算執(zhí)行主體對市場變化和成本節(jié)約造成的影響作出迅速有效的反應，提升企業(yè)的應變能力。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。參照預算結果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控手段。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構，可以幫助七煤集團動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應變能力。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升 企業(yè)戰(zhàn)略管理 的應變能力。 研究意義 全面預算管理的理論意義： 預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內(nèi)部控制方法，實現(xiàn)了對公司業(yè)務流，信息流的整合，對企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標，控制日?；顒樱稚⒔?jīng)營風險以及優(yōu)化資源配置具有重大意義。本文是為了揭示七煤集團在全面預算管理應用中存在的一些問題，分析其根源，提出提高企業(yè)全面預算管理功效的對策和建議，以提高企業(yè)的經(jīng)效效益，增強企業(yè)的競爭力。建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度就必須建立科學化的全面預算管理體系，制定并有效實施全面預算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)理財?shù)囊环N國際慣例。在西方發(fā)達國家它已經(jīng)成為一種很普遍的企業(yè)管理方式，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，全面預算管理也得到了一定的應用與發(fā)展，但是企業(yè)在經(jīng)營過程中仍然不能很好的應用全面預算管理 這一管理機制。因此，能否搞好全面預算管理并由此產(chǎn)生管理效益，是檢驗現(xiàn)代企業(yè)管理科學化程度的重要標志之一。 【關鍵詞】 七煤集團 全面預算管理 預算編制 II Abstact The budget is the business activities in the digital measurement of enterprise in a certain period plan. With the development of economy, the theory of budget management has been