【正文】 很大。 培訓需求調(diào)研資料庫的積累。 培訓流程 流程描述： 地鐵公司員工培訓流程 解決方案： 序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果 1 公司對于員工的培訓仍然處于比較基本的階段。 3 現(xiàn)階段 招聘工作程序仍然比較簡單。 2 對于參加招聘人員進行的面試沒有相關的題庫支持，仍然采用依實際情況臨時制定答卷。 解決方案： 序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果 1 參加招聘人員的資料不能夠加以分類處理。 預算管理流程 流程描述： 解決方案： 序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果 1 預算的 問題在示例中已經(jīng)詳細說明，這里不加贅述。 2 資金數(shù)據(jù)沒有集中管理，不利于分析和借鑒。 改進了的工作將向“以預算的制定作為立項標志”的方向靠近。 資金管理流程 流程描述： 優(yōu)化后的資金管理流程需要和優(yōu)化后預算流程結合來看，資金的管理需要在流程進行過程中充分地了解預算的立項情況、資金計劃同預算的比較情況、資金使用情況、資金需求計劃情況、資金儲存情況等資料，從而對其進行分析。 5 長期出差情況下不能及時的報銷費用。在 改進后應該明確系統(tǒng)支持下流程上的崗位責任，避免崗位定義不清造成的 廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 20 頁 共 29 頁 4 費用報銷格式不能保證一致。 3 參與流程工作的崗位比較多。 通過 IT 系統(tǒng)的支撐能夠簡化財務賬編制的工作。 通過 IT 系統(tǒng)的支撐能夠?qū)崿F(xiàn)有關財務數(shù)據(jù)和信息在一定安全體系監(jiān)督下的共享。同時，在支持網(wǎng)絡的財務系統(tǒng)的支持下，能夠減少總部和異地部門或公司交流的困難。 成本、費用核算流程 流程描述： 該流程是將《成本費用核算流程（ 1）》同《成本費用核算流程（ 2）》整合而成的。 也即通過辦公自動化系統(tǒng)的支撐，使文件的審批更加及時，流程更加透明。如何解決這個問題，成為提高流程通暢程度 ，減少文檔流轉(zhuǎn)時間的一個。 廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 19 頁 共 29 頁 工程支付審批流程 流程描述： 該流程體現(xiàn)了在地鐵公司內(nèi)普遍存在的一個問題，就是流程審批的解決方法。希望廣州地鐵公司能夠在逐步的流程優(yōu)化過程中，掌握科學與合理的方法，將 BPR 和 BPI相結合，最大程度的改進公司流程，使其在某一時期達到最優(yōu)。由于在示例中我們已經(jīng)列舉了流程優(yōu)化的方法是如何在地鐵項目中應用的，所以，下面主要圍繞問題的描述和解決方法，不多贅述方法的運用。 通過信息的集中，管理財務能夠更及時全面的了解事業(yè)部 各業(yè)務部門的情況，預算工作小組（由預算分析部和業(yè)務專家組成）能夠更有效的進行預算的制定。 3 系統(tǒng)外審批 系統(tǒng)內(nèi)審批，增加了流程的透明度，減少了部門之間文件流轉(zhuǎn)的時間延誤，但是需要強化安全性的概念。 2 文檔在部門之間的流轉(zhuǎn)采用手工的方式進行收發(fā)。 A（自動化） 1 由企管總部提出公司的發(fā)展目標，下級預算部門依據(jù)目標查詢歷史數(shù)據(jù)編制預算。 I（整合） 1 在基層部門制定預算的時候由相關的預算責任部門制定預算，并報派駐財務部。 通過 IT系統(tǒng)的支持簡化了報告制定和結果分析以及提交預警報告的動作。 數(shù)據(jù)庫的支持清除了流程運營過程中大量的文件和信息的淤積。 4. 預算控制過程包括預算的執(zhí)行、預算監(jiān)督、情況分析、預算調(diào)廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 17 頁 共 29 頁 整等。 2. 財務部對于下級各業(yè)務部門的合同執(zhí)行情況都有一個比較全面的了解，同時對于一些比較重要的問題也同各業(yè)務部門進行了溝通和協(xié)調(diào)，使預算的執(zhí)行更為順暢。財務部門要求基層的部門在 10~15 日之前上報資金計 劃。 5. 目前雖然預算領導小組部分成員有相關業(yè)務背景，但成立預算工作小組成員時，其成員結構仍需要有各主要部門的業(yè)務骨干組成，預算工作小組為臨時工作小組，在預算編制完畢后，可解散，各成員即回到原工作崗位。 3. 建設總部、資源總部、運營總部、總公司各職能部門的預算編制方法上，根據(jù)不同性質(zhì)的經(jīng)濟主體采用不同的處理方法，但因地鐵公司所經(jīng)營的業(yè)務實體多種多樣，在編制預算時存在很大的難度，因此還需逐步完善預算編制、執(zhí)行的體系，特別是在預算的深度及其全面性上予以加強。 根據(jù)廣州地鐵現(xiàn)狀流程和我們從多個部門了解到的情況，我們可以把廣州地鐵在全面預算管理中存在的問題列舉如下： 預算編制階段： 1. 現(xiàn)階段企管總部制定公司年度發(fā)展目標的時間在財務部門制定預算之后，所以，發(fā)展目標的工作指導性比較差。參照示例，廣州地鐵能夠比較清楚的了解漢普公司對其 其它的流程所做優(yōu)化的方法。這主要是考慮全面預算管理在地鐵公司實行時間不長，仍然處于嘗試階段，缺乏歷史數(shù)據(jù)的積累，在制度的制定上仍然需要完善，同時，還考慮到廣州地鐵正在進行的信息系統(tǒng)規(guī)劃工作，而且，流程涉及的部門和崗位比較多，基于這些考慮，將全面預算管理流程作為示例進行分析，來說明漢普公司對于廣州地鐵進行的基于信息系統(tǒng)規(guī)劃目的的業(yè)務流程優(yōu)化工作是如何處理的。 1. 以客戶 為導向 2. 計劃與執(zhí)行相分離 3. 評審流程簡化與規(guī)范化 4. 審查、執(zhí)行與評價相分離 5. 會計核算面向管理，財務業(yè)務一體化 6. 職責分工明確 7. IS 信息的一體 廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 10 頁 共 29 頁 2 流程示例 為了說明我們在廣州地鐵中對于現(xiàn)狀業(yè)務流程進行優(yōu)化的工作，先舉一個比較具有代表性的例子來說明目標優(yōu)化流程是如何產(chǎn)生的。加強對信息的利用率。 3. 數(shù)據(jù)的分析。 2. 數(shù)據(jù)的采集與傳輸。 廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 9 頁 共 29 頁 A（ Automate） : 自動化 對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機的應用反而使得流程更加復雜和繁瑣，因而是在對流程任務的清除、簡化和整合基礎上應用自動化，同時，任務的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。 4. 供應商（流程的上游）。 3. 顧客（流程的下游）。合并專家組成團隊，形成“個案團隊”或“責任團隊”。授權一個人完成一系列簡單活動，將活動進行整合，從而可以減少活動轉(zhuǎn)交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸”。有時，調(diào)整任務順序 或增加一條信息的提供，就能簡化物流 I（ Integrate） : 整合 對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫，從而更好地滿足顧客需求。 4. 物流。 3. 溝通。在原有流程設計時，通常認為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務完成。根據(jù)重新設計表格和 IT 技術的介入，可以減少不少工作量和環(huán)節(jié)。 1. 表格。 S（ Simplify） : 簡化 在盡可能清除了不必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進一步簡化?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風的一個代名詞。應將部分檢驗，審核工作進行授權，不要事無巨細地都上報，造成審核的形式化和上層領導工作的繁重和低價值。 9. 反復的 檢驗。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應某些特定的習慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。如信息需要重復的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 8 頁 共 29 頁 技術就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。一般來說，產(chǎn)生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結構的原因。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。在公司運營流程的實際 運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復雜，卻幾乎未增加顧客價值。 2. 活動間的等待。 1. 過量產(chǎn)出。通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響， 而清除是否可行。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。 ESIA是指 E（ Eliminate）清除、廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 7 頁 共 29 頁 S（ Simplify）簡化、 I（ Integrate）整合和 A（ Automate）自動化。流程優(yōu)化就是為了以一種新的方式為客戶提供價值增加，并提升這種價值增加的程度。所以，我們對廣州地鐵進行的工作，在觀念認識層次上，是長期永續(xù)的，而在項目期間內(nèi)，則是一個階段性的 BPI工程。所以廣州地鐵目標流程優(yōu)化是對企業(yè)核心流程的局部重組和與 BPI 結合的階段性重組。 首先， BPR是一個復雜的系統(tǒng)工程，實施風險較大；其次， BPR著眼于大型的、跨職能邊界的整個企業(yè)運行系統(tǒng)，是徹底的變革，其實施并不是幾個月就能“畢其功于一役”的，而是需要一 個較長的過程；再次，企業(yè)的現(xiàn)狀和在短期內(nèi)所能達到的目標對 BPR畢竟具有一定的影響力和約束力，完全脫離現(xiàn)有流程的全新設計多數(shù)情況下是不切實際的。 BPR強調(diào)對流程的全新設計，但在實際操作過程中，大多項目（包括國外的一些經(jīng)典 BPR 項目）采用的并非是一種全新設計的方法，而融入 BPI的思想。 為此，在對廣州地鐵現(xiàn)有流程進行深入分析之后，我們提出 BPI（ Business Process Improvement 業(yè)務流程改 進） 的原則。鑒于廣州地鐵公司的業(yè)務調(diào)整和組織機構的建設剛剛結束，許多問題仍然在嘗試運行中，此時進行全方位的業(yè)務流程重組是不合時宜而且不切實際的。而漢普公司針對地鐵公司所做的工作，也是以信息系統(tǒng)分析規(guī)劃為中心，堅持廣州地鐵管理改革的原則進行的。為配合這些改革目標的實現(xiàn)，總公司決定基于目前的關鍵業(yè)務流程和企業(yè)戰(zhàn)略目標對整體信息系統(tǒng)進行全面分析和