【正文】 ? 考評的結果對于員工的獎懲應該有一定影響。 29. 總公司重大技術管理流程 總工室 ? 加強對于技術數據、處理方法等的保存管理，便于分析整理，可以減少日后解決相似問題的困難。 20. 重大活動策劃、組織 流程 辦公室 ? 同上 21. 接待工作流程 辦 公室 ? 同上 22. 地鐵商鋪裝修管理流程 資源總部 ? 同上 23. 廣告媒體管理工藝流程 資源總部 ? 同上 24. 新線策劃流程 企管總部 ? 解決意見參考《征地拆遷流程》 25. 經營目標考核流程 企管總部 ? 該流程的重點在于制訂一個較合理的考核指標體系，體系的制定需要考慮部門業(yè)務的區(qū)分，在一定程度內有所區(qū)別。 13. 時刻表編制及調整流程 運營總部 ? 時刻表的編制主要問題在于這方面工作的科學性 ? 可以考慮采取 IT 支撐下的 OA系統(tǒng)中的電子審批的方法 14. 安全檢查流程 運營總部 ? 由部門內部參照其工作的實際情況優(yōu)化。 9. 重大技術問題審批工作流程 建設總部 ? 審批解決方法考慮參 照《工程支付審批流程》 10. 施工圖管理流程 建設總部 ? 在 IT 支持下對施工圖進行系統(tǒng)的管理。 4. 統(tǒng)計工作管理流程 預 算 分 析部 ? 定義信息分類的標準，能夠增加信息收集的準確性。 2. 預警管理流程 預 算 分 析部 ? 采用 IT 支撐的財務系統(tǒng)，依據財務報表分析的結果和預先定義的標準由系統(tǒng)自動的提出預警信息及報告，在網絡的支持下各部門能夠及時的看到自己的問題，做出相應的調整。 4 附件 A—— 其他流程評價 除了報告正文提到的流程之外，我們也對地鐵公司提交的流程進行了整理，同時對流程進行了點評，同時提出了流程的改進方向。 解決方案： 序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果 1 目前合同變更一個有力的控制的手段是集體決策，但決策的依據是相關的商務指標、技術指標，需把指標具體的要求數據化，作為流程管理的基礎數據之一。 建立地 鐵公司統(tǒng)一的合同安全和合同風險管理，包括合同信息安全和合同臺賬的安全管理。 建立合同模板管理，并建立相關的版本號管理。 2 對于資源、運營（不含中大型的材料、機電設備的采購）的商務合同在招投標管理的運用有些僵硬。目前一個重要地、有效地的方法是合同簽訂前的招投標管理和合同會簽。 5 流程沒有采取一種版本號對文件進行管理。（另：模板的作用是相關人員在編寫公文時，可參照對應的公文模板，以提高公文質量，同時提高公文審批、審核流程的效率。 2 由于某審核、審批人員的出差或其他原因，而無法在正常的工作日內完成。對于地鐵公司而言，每月對內、對外報送的公文非常多，而公文的內容、要求的形式等對外、對內都必須統(tǒng)一化，體現(xiàn)地鐵公司的專業(yè)、務實的形象。同時，可以制定某個崗位的第一、第二??人選，防止因人員缺席造成不必要的時間拖延。 ? 地鐵公司應 該制定一個比較完善的事故級別體系，通過多個可以量化的參數對可能發(fā)生的事故進行明細的分級，同時提出處理的明確流程，并在一定程度上可以適度授權。 地鐵公司的危機管理注意事項： 1. 制度：地鐵公司需要建立一個比較完備的危機管理制度，主要解決在正常情況下和特殊情況下對于危機如何預防、如何準備和計劃對于危機進行的管理、危機的識別、在問題出現(xiàn)的時候采取何種方式解決、領導層如何監(jiān)控危機處理的全過程、危機的反饋等多方面的問題。 解決方案： 序號 現(xiàn)狀問題 優(yōu)化結果 1 事故發(fā)生后，相關請示、打報告、審批多，時間長。 加強管理制度和審批控制，對于物資的盤虧（特別是重要物資）加強分析。 通過系統(tǒng)的約束迫使松散的管理向統(tǒng)一管理方式靠攏。 4 在整個過程中，物資部只是一個具體采購執(zhí)行部門，沒有將采購管理同庫存管理及生產運作進行整體銜接，形成內部供應鏈的關系。 2 對于供應商的管理不成體系，新供應商評定的流程耗時長。 在未來公司人力資源的發(fā)展中，充分考慮公司與員工、主動和被動的培訓要求，適度放寬員工參加培訓的限制，但是財務需要加強培訓的風險控制。 建議地鐵公司能夠學習國外先進的人力資源管理經驗，制定公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及員工人個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，在結合公司整體培訓計劃的基礎上，給所有希望發(fā)展的員工一個平等的機會。 有題庫支持，使得招聘工作更加科學，合理的試卷能夠更充分的體現(xiàn)參加招聘人員的綜合素質。 廣州地鐵關建業(yè)務流程優(yōu)化報告 漢普管理咨詢（中國）有限公司 第 21 頁 共 29 頁 招聘流程 流程描述： 該流程描述了地鐵公司在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上，考慮 HR 相關咨詢公司介入后的發(fā)展趨勢而應有的人員招聘流程。但是，這種工作方向在一定程度上增加了預算制定的難度，同時也需要財務的適當放權，也即對于其他總部和二級、基層部門，在一定信任度和情況研究的情況下放寬對于預算制定的管理。 支持網絡和遠程登錄的財務系統(tǒng)能夠減少地域對費用報銷工作造成的障礙。 系統(tǒng)的功能的約束將部分人員從現(xiàn)有的流程中解脫出來。 2 憑證的編制和審批、明細分類賬和總賬的編制全都是由手工處理。地鐵公司 成本、費用核算流程的優(yōu)化，目的在于明確崗位、統(tǒng)一信息。 在經過對多個流程、多個部門的訪談后，考慮到地鐵公司的審批層次制定有其一定的合理性和不可替換性，所以流程的改進點在于對文件審批的 IT 支撐上。 下文涉及到的目標流程圖，請參照附件 B中的《目標優(yōu)化流程 》。 3 關鍵業(yè)務流程優(yōu)化 廣州地鐵項目前一段的現(xiàn)狀流程描述中，客戶提出了 73個現(xiàn)狀流程，經過分析和討論后，我們挑選出了 12 個涉及財務、人力資源、運營等多個部門的關鍵流程進行了優(yōu)化，優(yōu)化的工作將在下面進行詳盡的描述。 利用 OA系統(tǒng)進行文檔傳遞和審批。 將預算制定的工作交由預算責任部門 和派駐財務部共同執(zhí)行。 S（簡化） 1 預警報告的產生需要先由事業(yè)總部 /總公司編制財務報表后根據情況交由財務總部分析處理。 3. 預算的調整與預算編制流程相似，當需進行預算調整時，其執(zhí)行過程與預算編制過程可基本遵循預算編制過程。 預算執(zhí)行和調整階段： 1. 資金計劃中除了固定資產的部分審批所花費的時間比較短，但是涉及固定資產的部分在 20xx 年爭取做到先立項、后納入 預算。 2. 對于預算中明細科目內容的定義，其中管理費用已經在做一個統(tǒng)一的標準，并能提出意見指導第二年的工作，但是由于各部門間的成本特性差異比較大，對不同的成本特性需逐步建立其不同成本定額，并需逐步完善和逐漸調整。 優(yōu)流程示例，列舉了廣州地鐵在全面預算管理方面的幾個有關的流程和優(yōu)化之后的結果，同時對化的方法結合流程優(yōu)化的原則進行了分析。 以上都是針對細節(jié)，在流程優(yōu)化設計中所需考慮的問題，那么從大的方面歸結起來，實際上是由以下設計要點為指導的，有些要點是對上述 ESIA內容的總括，還有些是對 ESIA內容的補充。減少反復的數據采集，并降低單次采集的時間。消除企業(yè)和供應商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關系，整合雙方的流程。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。 1. 活動。簡化溝通，避免溝通的復雜性。 2. 程序。一般來說可從下面各 方面進行考慮。 10. 跨部門的協(xié)調。這種活動應進行清除與重組。 7. 重復的活動。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產品設計不佳或是由于流程不完善？ 5. 過量的庫存。 3. 不必要的運輸。超過需要的產出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地占用了流程有限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。因而在進行設計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或者要素，可以思考“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產出的結果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產生了怎樣的結果？”“清除它會解決怎樣的問題點？”“清除它可行嗎？”。反映到流程設計的具體上，就是利用ESIA 的原則，來盡可能減少流程中非增殖活動以及調整流程的核心增殖活動，解決流程問題。 利用圖進行說明，可以表示為： 階段重組持續(xù)改進時間績效 BPR 與 BPI 關系圖示 對廣州地鐵部分流程進行階段重組后，通過持續(xù)改進保持流程的先進性，追求更大的滿意度，然后再在此基礎上進行進一步的重組，形成階梯式的延續(xù)，直至再造結束。如何看待 BPR與 BPI的關系，是在進行目標流程設計前首先要理清的概念。如果簡單的按照 BPR 的基本概念對流程進行“根本性再思考和徹底性再設計”，在許多業(yè)務、規(guī)章、制度以及部門崗位剛剛穩(wěn)定下來的情況下，將會造成很大的影響。在如何改善和提高公司管理水平的問題上，廣州地鐵的原則是借助外援，自我為主。 地鐵公司的現(xiàn)狀也有其特殊性。 ? “放權于流程”： 在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，充分調動人的主觀能動性，發(fā)揮團隊的創(chuàng)造精神，加強企業(yè)的應變能力。 “戲劇性” 是指通過對流程的根本思考，找到限制企業(yè)整體績效提高的各種環(huán)節(jié)和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本，節(jié)約時間，增強企業(yè) 競爭力，從而使得企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整理運作效果達到一個質的飛躍，體現(xiàn)高效益與高回報性。 “流程” 就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動為著眼點，跨越不同職能與部門的分界線，以整體流程，整體優(yōu)化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業(yè)務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優(yōu)化作業(yè)過程，縮短交貨周期。此后， BPR 作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實踐產生了巨大的影響。 20xx/6/28 劉穎婷 根據地鐵項目組反饋意見修改。 20xx/7/6 劉穎婷 根據地鐵項目組反饋意見修改。 根據 Hammer 與 Champy 的定義， BPR 就是“對企業(yè)的業(yè)務流程（ Process）進行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善”。 “根本性” 就是要突破原有的思維 定式，打破固有的管理規(guī)范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優(yōu)。 BPR 的主要原則包括： ? “流程管理”： 要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能