【正文】 既定的規(guī)矩執(zhí)行，而留一小部份的比例給員工極大的彈性作創(chuàng)新的思考以改善現(xiàn)有的組織、流程及管理辦法等。～彼得杜拉克 許多公司對(duì)創(chuàng)新既愛又怕，因?yàn)楦杏X上，創(chuàng)新與有效管理似乎會(huì)互相抵觸。 ～吳英秦 “創(chuàng)新活動(dòng)賦予資源一種新的 能力，使它能創(chuàng)造出財(cái)富。 “引介一種作事的新方法或流程 ” ～吳英秦。 PD C A : pl an, do , che ck and act i o n5M : m at e r i a l , m achi ner y , m anp o w e r , m e t h o d, m or a l e提高效能創(chuàng)新與加值活動(dòng)價(jià)值評(píng)定價(jià)值評(píng)定 實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)知識(shí)資料庫知識(shí)資料庫技術(shù)報(bào)告PCDA查詢應(yīng)用查詢參考5M的準(zhǔn)備與掌握?qǐng)D 5 知識(shí)資料庫的建構(gòu)構(gòu)想 創(chuàng)新之路 談創(chuàng)新首先要定義「創(chuàng)新」。原先大家稱之為戴明循環(huán) (Deming cycle)，後來覺得每一次規(guī)劃 (plan)、執(zhí)行 (do)、查核(check)及採取更正行動(dòng) (action)之後，不應(yīng)只是完成一次次的循環(huán)，而應(yīng)有一次次價(jià)值的提升，才改名為戴明螺旋。落實(shí)時(shí)間管理的工具─ PDCA 螺旋（ PDCA spiral）的觀念與作法。此時(shí)要透過理性的分析與溝通，透過時(shí)間與價(jià)值的檢驗(yàn)尋找出理想的優(yōu)先次序及融合。才不會(huì)將來在認(rèn)知上產(chǎn)生差距。個(gè)人的績(jī)效之集合可以轉(zhuǎn)化為小組、部門及公司的績(jī)效 。長(zhǎng)期不走，更痛。員工若不能在工作中成長(zhǎng)，將來總是一個(gè)問題。 知識(shí)管理的困難很多，一個(gè)公平開放且能分享成長(zhǎng)的機(jī)制與管理系統(tǒng)是推動(dòng)的基本動(dòng)力。但過去成功及失敗的經(jīng)驗(yàn)沒有留存，自己能夠掌握的東西卻因?yàn)槿狈τ?xùn)練、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失誤及公司的損失，真是太令人遺憾了。事過境遷，再造成另一次的客訴是常有的事情。 因?yàn)闆]有建立過去完整的資料檔，過去的努力沒有完全落實(shí)在文件化及制度化。當(dāng)然，在制度上的配套措施是十分重要的。 不重視經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的累積是臺(tái)灣許多公司的通病，原因很多。如此這般，我們的 IPO 模式就進(jìn)步到戴明博士提的 SIPOC 模式。每一階段的流程承接上一個(gè)流程的成果，當(dāng)然也有義務(wù)將階段性的成果傳下去。以預(yù)防「失效」的發(fā)生。 產(chǎn)品開發(fā)流程的掌握 工程師無論是管理別人或被別人管理，都必須要切確掌握工作的流程。 在個(gè)人的事業(yè)規(guī)劃上，我們是要在研發(fā)領(lǐng)域上一輩子？還是要經(jīng)歷不同的部門，如品保、製造、資材、業(yè)務(wù)及行銷？如果轉(zhuǎn)換跑道並將研發(fā)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)融合以達(dá)到更佳的效果？自己的專長(zhǎng)沒有管理，卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態(tài)度。專長(zhǎng)管理是對(duì)自己生涯中在專業(yè)知識(shí)成長(zhǎng)上的管理。不過一般咸信，隨著科技的多元化及產(chǎn)品的精緻化的因素， I型的工程師若能自我調(diào)整朝向 T型或 π 型的工程師方向發(fā)展，對(duì)公司或本人都有非常正面的意義。 一般而言，工程師多 半在步入社會(huì)後，由於工作的薰陶或訓(xùn)練（即所謂的 on job training） 再加上「工作輪調(diào)」的制度，也可以訓(xùn)練出好的 T 及π型的工程師。清雲(yún)科技大學(xué)電資學(xué)院在三下加開「系統(tǒng)工程」與四上加開的「品質(zhì)工程」，用意在此。 工程師的養(yǎng)成並不容易，過去我們多數(shù)人員在傳統(tǒng)的教育體制下大都只受過單一專業(yè)的訓(xùn)練，而機(jī)械系，電機(jī)系、資訊系等各系也都依照各系自己心中的藍(lán)圖去施教， I 型工程師往往是各系努力耕耘的自然結(jié)果。 與 T 型工程師不同之處在此型的工程師受過二種或以上專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練。 4.π 型工程師 有特定的專長(zhǎng)，受過兩種專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。 3.T型工程師 有特定的專長(zhǎng)，受過單一專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。 System系統(tǒng)Su b system子系統(tǒng)C o m p o n en t組件Su b c o mp o n e n t次組件Par t零件工管電子光電電機(jī)機(jī)械系統(tǒng)工程師S y st em en g i n eer專業(yè)設(shè)計(jì)師D esi g n sp eci al i s t 圖 3 系統(tǒng)工程師與專業(yè)設(shè)計(jì)師 我心目中年輕工程師可以分為下列四種類型： 1.一 型工程師 無特定的專長(zhǎng)，但是常識(shí)與經(jīng)驗(yàn)豐富，有系統(tǒng)觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。我們固然鼓勵(lì)個(gè)人傑出的表現(xiàn)但更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 研發(fā)管理的對(duì)象是研發(fā)人員的績(jī)效而非研發(fā)人員。 基礎(chǔ)建設(shè)管理的項(xiàng)目還有以下幾項(xiàng)都會(huì)影響研發(fā)部門的績(jī)效，大家應(yīng)該關(guān)心其中的需求並配合其發(fā)展。一昧的追求產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效而忽略基礎(chǔ)的建設(shè)與管理是無法建立一支長(zhǎng)期有戰(zhàn)鬥力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。前者針對(duì)專案的發(fā)展或配合業(yè)務(wù)的要求，一般強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是上市的時(shí)間 (time to market，簡(jiǎn)稱TTM)，所牽涉的是各項(xiàng) 內(nèi)部流程管理構(gòu)面；後者則包括了環(huán)境設(shè)施、生活秩序活動(dòng)的安排、工作態(tài)度、習(xí)慣、工具及方法等，所牽涉的是組織及個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面。 研發(fā)管理的任務(wù)有兩個(gè)。人們說我們要 work smart,不要只執(zhí)著 work hard，就是這個(gè)道理。長(zhǎng)期的工作時(shí)間過長(zhǎng)，不是正常的現(xiàn)象。管理不只是只管別人，主要的是自我管理。但是如今的我，卻因?yàn)橛姓_的管理認(rèn)知及技巧而擴(kuò)大了我教學(xué)與研究的效果。即使在學(xué)界，我目前的工作，管理的比例仍然略大於教學(xué)與研究的工作。 財(cái)務(wù)構(gòu)面生產(chǎn)力策略長(zhǎng)期股東價(jià)值成長(zhǎng)策略改善成本架構(gòu) 擴(kuò)張營(yíng)收機(jī)會(huì)增加資產(chǎn)利用率 強(qiáng)化顧客價(jià)值﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉顧客構(gòu)面價(jià)格 品質(zhì) 親便程度 選擇性 功能性 服務(wù) 品牌合作伙伴顧客價(jià)值主張﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉內(nèi)部構(gòu)面? 供應(yīng)? 生產(chǎn)? 分銷? 風(fēng)險(xiǎn)管理營(yíng)運(yùn)管理流程? 選擇? 招納? 維繫? 成長(zhǎng)顧客管理流程? 標(biāo)定機(jī)會(huì)? 研發(fā)組合? 設(shè)計(jì) / 開發(fā)? 推出上市創(chuàng)新流程? 環(huán)境? 安全與健康? 召募? 社區(qū)法規(guī)與社會(huì)流程﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉ ﹉