【正文】 效率、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。同時(shí)，在實(shí)施目標(biāo)過程中，也沒有基于實(shí)際情況及時(shí)修改計(jì)劃并備案，以供日后查找、總結(jié)和分析。不僅現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績(jī)效考核資料中，缺乏必要的工作計(jì)劃記錄，訪談過程中各級(jí)管理者和員工也反映了同樣的問題?！? 現(xiàn)場(chǎng)訪談和問卷調(diào)查也反映，絕大多數(shù)員工認(rèn)為目標(biāo)分解的科學(xué)性有待加強(qiáng) 現(xiàn)場(chǎng)訪談過程中，各級(jí)人員所反映的具體問題和意見記錄： 問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析： 武漢卷煙廠目標(biāo)分解存在的現(xiàn)象 40% 8% 12% 31% 8% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% A B C D E N A 大部分指標(biāo)沒有進(jìn)一步分解 ， 大家共同承擔(dān)責(zé)任 B 年度目標(biāo)與月度目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng) C 不清楚個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)部門目標(biāo) 、 工廠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值 D 目標(biāo)詳細(xì)分解到崗位 ?；覊m指標(biāo)不合理，動(dòng)力車間只能控制風(fēng)速，但又無法測(cè)量?！? ? “有的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來自于外部的原因，自己控制不了?！? ? “考核計(jì)劃調(diào)度科‘計(jì)劃變更率’，但計(jì)劃的更改是由集團(tuán)造成的?！? ? “沒有分清各崗位對(duì)產(chǎn)質(zhì)耗的責(zé)任，只是整體考核，沒有分解到個(gè)體。等于沒承擔(dān)。比如煙葉單耗，做到了 /每箱，也不知道是哪個(gè)環(huán)節(jié)努力的結(jié)果，沒達(dá)成也不知道是誰的責(zé)任。對(duì)此， 不少員工認(rèn)為“目標(biāo)的設(shè)置是上級(jí)強(qiáng)加給下級(jí)、下級(jí)只能被動(dòng)接受” ，這種觀點(diǎn)容易產(chǎn)生員工的逆反心理，不利于激發(fā)其積極主動(dòng)性 目標(biāo)分解科學(xué)性不強(qiáng) ? 一些廠級(jí)目標(biāo)采用層層加碼的方式，直接下達(dá)到各個(gè)部門和崗位，而沒有把該目標(biāo)進(jìn)一步分解成一組子目標(biāo)，導(dǎo)致 許多人共同承擔(dān)一個(gè)目標(biāo) ，產(chǎn)生了對(duì)承擔(dān)該目標(biāo)的不滿意情緒；同時(shí)，也產(chǎn)生了“共同承擔(dān)、均不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象 ? 一些部門的績(jī)效目標(biāo)也存在同樣的層層加碼的分配方式，并產(chǎn)生了同樣的問題 ? 同時(shí)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工判斷，許多崗位所承擔(dān)的一些 績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，并不能由該崗位當(dāng)事人來主導(dǎo)控制 ，甚至當(dāng)事人根本無法控制，因此得不到其本人的認(rèn)可。各個(gè)部門對(duì)下屬的評(píng)判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家一般的員工?！? ? “各個(gè)科室和車間制定自己的績(jī)效考評(píng)辦法，對(duì)于諸如能力、態(tài)度等的定義各具特色而不統(tǒng)一，而且定義比較模糊?！? ? “現(xiàn)在體系變化太多，要追求重點(diǎn)，有些把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，有些量化的指標(biāo)沒有必要考核。” ? “動(dòng)力車間的有些 KPI指標(biāo)實(shí)際上并不是車間的關(guān)鍵工作目標(biāo)，影響生產(chǎn)次數(shù)應(yīng)該是 KPI，反而成了一般指標(biāo)?！? ? “有些目標(biāo)如基本的行為規(guī)范，不是目標(biāo)的問題，不能納入目標(biāo)管理的范疇。例如，對(duì)于 “ 備件庫(kù)資金占用額” 的考評(píng)，集團(tuán)所采用的現(xiàn)時(shí)價(jià)核算方法與工廠所采用的計(jì)劃價(jià)核算方法之間存在明顯的沖突 ? 針對(duì)每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，普遍采用獎(jiǎng)罰現(xiàn)金的考評(píng)規(guī)則；而沒有依據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，明確多項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)之間的相對(duì)重要性（即，權(quán)重）， 沒有起到指導(dǎo)工廠年度工作重點(diǎn)的導(dǎo)向作用 13 雖然員工個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)名目詳細(xì)，但是還不足以準(zhǔn)確反映其工作表現(xiàn)和實(shí)際效果，而且未能起到其應(yīng)有的目標(biāo)導(dǎo)向和激勵(lì)作用 指標(biāo)過度量化 ? 現(xiàn)有指標(biāo)體系資料證明，在設(shè)定目標(biāo)的過程中， 過度強(qiáng)調(diào)了如何尋找可以量化的指標(biāo)，以致于忽略了本應(yīng)該考核的工作重點(diǎn)，許多指標(biāo)的內(nèi)涵存在一定的重復(fù)性 。各級(jí)管理人員普遍反映，這已經(jīng)明顯影響了工廠的正常生產(chǎn)和管理。例如，對(duì)于工廠所培養(yǎng)的優(yōu)秀管理人才， 集團(tuán)根據(jù)需要時(shí)常臨時(shí)調(diào)動(dòng) ，使得工廠必須臨時(shí)從其他崗位調(diào)劑人員，來補(bǔ)充空缺；原在崗人員所推行的一些管理舉措也無形中受到了影響。 10 調(diào)研背景概述 目標(biāo)管理成果 關(guān)鍵問題分析 初步改進(jìn)建議 11 組織績(jī)效 員工績(jī)效 制定目標(biāo) 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 評(píng)估反饋 跟進(jìn)輔導(dǎo) 獎(jiǎng)懲承兌 PM 循環(huán) 但是，目前武煙廠的目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度，還沒有貫徹整體績(jī)效管理的理念，其規(guī)劃和實(shí)施的系統(tǒng)性還比較弱 整體績(jī)效管理模型 ? 通過采用戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的有機(jī)統(tǒng)一 ? 根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工，進(jìn)行目標(biāo)分解，從而制定各個(gè)責(zé)任崗位的績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)的目標(biāo)值 ? 上下級(jí)共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，從而明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和具體行動(dòng) ? 目標(biāo)實(shí)施過程中，上級(jí)主管開展有計(jì)劃的輔導(dǎo)與監(jiān)控，實(shí)施規(guī)范化的績(jī)效過程管理 ? 開展周期性的績(jī)效評(píng)估，并及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果，上下級(jí)共同分析績(jī)效進(jìn)展?fàn)顩r、原因所在和改進(jìn)方法 ? 實(shí)施制度化的獎(jiǎng)懲承兌措施，以合理有效的措施來激勵(lì)正確而高效的績(jī)效行為和工作成果 12 武煙廠的廠級(jí)績(jī)效目標(biāo)還沒有全面對(duì)接武煙集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中個(gè)別績(jī)效目標(biāo)的考評(píng)辦法還存在沖突 武煙集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ： 基于調(diào)研所掌握的信息，武煙集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略可簡(jiǎn)要概括如下： ? 集中力量強(qiáng)化“紅金龍”和“黃鶴樓”品牌 ? 通過兼并省內(nèi)中小卷煙廠整合區(qū)域市場(chǎng)；通過兼并省外中小卷煙廠或者與大型卷煙廠聯(lián)合、相互快速滲透各自優(yōu)勢(shì)品牌，迅速擴(kuò)大“紅金龍”品牌的生產(chǎn)規(guī)模 ? 以強(qiáng)大的研發(fā)力量為動(dòng)力源，研究高質(zhì)高價(jià)的新的優(yōu)秀品牌，從而提升整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)地位和品牌形象，賺取更為豐厚的利潤(rùn) ? 正如各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所述， “ 紅金龍要用兩到三年做到一百萬箱，黃鶴樓要做為高端產(chǎn)品做到 20萬箱。 ? 總共有 84%的員工認(rèn)為工廠目標(biāo)管理效果很好或者有效果。 工廠效益實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng) ? 個(gè)人績(jī)效下滑得到基本控制的實(shí)施效果，也自然有利于 防止工廠整體績(jī)效下滑 。 9 事實(shí)證明，目標(biāo)管理和績(jī)效考核制度正在逐步改善武煙廠的管理水平，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益 個(gè)人績(jī)效得到基本保證 ? 通過實(shí)施目標(biāo)管理和績(jī)效考核， 促進(jìn)了各級(jí)管理者和基層員工對(duì)個(gè)人績(jī)效的關(guān)注和責(zé)任感 。 – 現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績(jī)效考核，采用了比較多的考評(píng)方法： – 既有量化的目標(biāo)考評(píng)方式，也有定性的績(jī)效考評(píng)方式 – 既有年度綜合考評(píng)，也有月度績(jī)效考評(píng) – 既有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的考評(píng)方式，也有檢查記錄的考評(píng)方式 – 既有對(duì)計(jì)劃性工作的考評(píng)，也有對(duì)臨時(shí)性任務(wù)的考評(píng) – 已經(jīng)制定的多數(shù)量化考核指標(biāo)的描述比較細(xì)致，闡釋比較完整。 – 現(xiàn)有資料中對(duì)每一項(xiàng)指標(biāo)的描述，采用了相對(duì)統(tǒng)一的表格樣式，基本上形成了比較一致的目標(biāo)描述格式。 有 63%的員工能夠正確理解目標(biāo)管理的科學(xué)含義。 ? 訪談和問卷同時(shí)證明， 絕大多數(shù)員工能夠理解目標(biāo)管理的意義 和基本思路，并積極擁護(hù)目標(biāo)管理政策的實(shí)施和目標(biāo)體系的改進(jìn)工作。 ? 調(diào)研中員工一致認(rèn)為，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)際操作過程中親歷親為、注重細(xì)節(jié)， 配合并推動(dòng)了這一制度的貫徹落實(shí) 。 ? 通過實(shí)施目標(biāo)管理、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲反饋，也為工廠提供了一個(gè) 管理員工個(gè)人績(jī)效的基本方法 ，并為實(shí)施以績(jī)效為本的激勵(lì)措施開創(chuàng)了基本的條件。 全員競(jìng)聘上崗 ? 打破國(guó)有企業(yè)原有的人事管理體制，實(shí)行全員競(jìng)聘上崗，不但明確了員工與企業(yè)之間的勞動(dòng)關(guān)系，也強(qiáng)化了工廠的人事自主權(quán)，從而有利于逐步建立和完善市場(chǎng)化的人力資源管理機(jī)制。 人員分流精簡(jiǎn) ? 伴隨集團(tuán)減員增效和主輔分離的戰(zhàn)略舉措，武煙廠通過內(nèi)退、整體剝離、再就業(yè)等形式開展了合理的人員分流，使正式職工由 800多 人減少到了 700余 人；極大地提高了人力資源利用率。作為其 核心生產(chǎn)型企業(yè)，武煙廠在接受集團(tuán)集中統(tǒng)一管理的前提下，實(shí)行了模擬公司化運(yùn)作。 ? 為了更加真實(shí)地了解武煙廠的管理實(shí)踐及其深層次的原因，雙方工作小組進(jìn)行了多次深入的溝通，交換意見，共同分析目前的管理現(xiàn)狀。 遵循科學(xué)的績(jī)效管理原則，按照目標(biāo)制定、計(jì)劃與實(shí)施、考核與反饋的關(guān)鍵流程，詳細(xì)診斷了武煙廠現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績(jī)效考核系統(tǒng)。 從人力資源戰(zhàn)略、人力資源評(píng)估與規(guī)劃、人員招聘與配置、員工激勵(lì)、人力資源開發(fā)、員工關(guān)系管理等多個(gè)方面，綜合評(píng)估武煙廠當(dāng)前的人力資源管理職能、管理政策、操作方法以及實(shí)施效果。 ? 為了真實(shí)地理解武煙廠的業(yè)務(wù)特征，咨詢小組不但親自參觀了各科室的辦公環(huán)境，而且現(xiàn)場(chǎng)觀摩了 3個(gè)生產(chǎn)車間、 1個(gè)原料車間和 1個(gè)倉(cāng)庫(kù)，從而對(duì)于深入了解各級(jí)人員的業(yè)務(wù)特征和工作環(huán)境，提供了直觀貼切的感受和第一手信息。 ? 針對(duì)武煙廠的組織體系、人力資源管理、目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度，德路科也系統(tǒng)地查閱了相關(guān)的文件資料。具體調(diào)研內(nèi)容包括：