【正文】 斷。 調(diào)研形式 4 德路科組 織成長模 型 德路科戰(zhàn) 略性人力 資源管理 框架 德路科員 工激勵系 統(tǒng) 德路科整 體績效管 理模型 從文化、戰(zhàn)略、流程、架構(gòu)、制度、執(zhí)行力六個層面，逐層深入理解武煙廠目前的運作管理現(xiàn)狀，探詢各項管理措施和現(xiàn)狀之間的內(nèi)在聯(lián)系。 ? 訪談過程中，各級人員基本能夠暢所欲言，真實地反映目前績效管理實踐中的具體操作方法、所達(dá)到的效果和急需解決的問題。具體調(diào)研內(nèi)容包括： ? 武煙廠發(fā)展戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)運作條件與特征 ? 武煙廠組織架構(gòu)與崗位體系、關(guān)鍵管理制度、人員狀況 ? 武煙廠人力資源管理政策、人才激勵與開發(fā)措施 最后，深入調(diào)研武煙廠的目標(biāo)管理與績效考核制度、考評實施過程、所達(dá)到的效果，進(jìn)而全面評估目前的目標(biāo)管理和績效考核系統(tǒng)，診斷現(xiàn)有問題及其原因。具體調(diào)研內(nèi)容包括： ? 目標(biāo)管理和績效考核制度、目標(biāo)體系、考評辦法、獎懲承兌措施 ? 各車間和科室實施目標(biāo)管理的環(huán)境、獨特的操作方法、實施效果 ? 武煙廠各級人員對目標(biāo)管理的思想認(rèn)識、滿意程度、意見與建議 首先，在把握集團(tuán)核心管理體制、集團(tuán)對武煙廠的管理政策、集團(tuán)與工廠之間的業(yè)務(wù)流程銜接特征的基礎(chǔ)上，由整體到部分，正確理解武煙廠的運作管理環(huán)境。 ? 針對武煙廠的組織體系、人力資源管理、目標(biāo)管理與績效考核制度，德路科也系統(tǒng)地查閱了相關(guān)的文件資料。 從人力資源戰(zhàn)略、人力資源評估與規(guī)劃、人員招聘與配置、員工激勵、人力資源開發(fā)、員工關(guān)系管理等多個方面，綜合評估武煙廠當(dāng)前的人力資源管理職能、管理政策、操作方法以及實施效果。 ? 為了更加真實地了解武煙廠的管理實踐及其深層次的原因，雙方工作小組進(jìn)行了多次深入的溝通，交換意見，共同分析目前的管理現(xiàn)狀。 人員分流精簡 ? 伴隨集團(tuán)減員增效和主輔分離的戰(zhàn)略舉措，武煙廠通過內(nèi)退、整體剝離、再就業(yè)等形式開展了合理的人員分流，使正式職工由 800多 人減少到了 700余 人；極大地提高了人力資源利用率。 ? 通過實施目標(biāo)管理、績效考核、獎懲反饋，也為工廠提供了一個 管理員工個人績效的基本方法 ，并為實施以績效為本的激勵措施開創(chuàng)了基本的條件。 ? 訪談和問卷同時證明， 絕大多數(shù)員工能夠理解目標(biāo)管理的意義 和基本思路，并積極擁護(hù)目標(biāo)管理政策的實施和目標(biāo)體系的改進(jìn)工作。 – 現(xiàn)有資料中對每一項指標(biāo)的描述，采用了相對統(tǒng)一的表格樣式，基本上形成了比較一致的目標(biāo)描述格式。 9 事實證明，目標(biāo)管理和績效考核制度正在逐步改善武煙廠的管理水平，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益 個人績效得到基本保證 ? 通過實施目標(biāo)管理和績效考核， 促進(jìn)了各級管理者和基層員工對個人績效的關(guān)注和責(zé)任感 。 ? 總共有 84%的員工認(rèn)為工廠目標(biāo)管理效果很好或者有效果。例如，對于工廠所培養(yǎng)的優(yōu)秀管理人才， 集團(tuán)根據(jù)需要時常臨時調(diào)動 ，使得工廠必須臨時從其他崗位調(diào)劑人員，來補(bǔ)充空缺；原在崗人員所推行的一些管理舉措也無形中受到了影響。例如，對于 “ 備件庫資金占用額” 的考評，集團(tuán)所采用的現(xiàn)時價核算方法與工廠所采用的計劃價核算方法之間存在明顯的沖突 ? 針對每一項績效指標(biāo)，普遍采用獎罰現(xiàn)金的考評規(guī)則；而沒有依據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略重點，明確多項績效指標(biāo)之間的相對重要性（即，權(quán)重）， 沒有起到指導(dǎo)工廠年度工作重點的導(dǎo)向作用 13 雖然員工個人的績效指標(biāo)名目詳細(xì)，但是還不足以準(zhǔn)確反映其工作表現(xiàn)和實際效果，而且未能起到其應(yīng)有的目標(biāo)導(dǎo)向和激勵作用 指標(biāo)過度量化 ? 現(xiàn)有指標(biāo)體系資料證明，在設(shè)定目標(biāo)的過程中， 過度強(qiáng)調(diào)了如何尋找可以量化的指標(biāo)，以致于忽略了本應(yīng)該考核的工作重點，許多指標(biāo)的內(nèi)涵存在一定的重復(fù)性 ?！? ? “動力車間的有些 KPI指標(biāo)實際上并不是車間的關(guān)鍵工作目標(biāo)，影響生產(chǎn)次數(shù)應(yīng)該是 KPI，反而成了一般指標(biāo)。” ? “各個科室和車間制定自己的績效考評辦法，對于諸如能力、態(tài)度等的定義各具特色而不統(tǒng)一，而且定義比較模糊。對此， 不少員工認(rèn)為“目標(biāo)的設(shè)置是上級強(qiáng)加給下級、下級只能被動接受” ，這種觀點容易產(chǎn)生員工的逆反心理，不利于激發(fā)其積極主動性 目標(biāo)分解科學(xué)性不強(qiáng) ? 一些廠級目標(biāo)采用層層加碼的方式，直接下達(dá)到各個部門和崗位，而沒有把該目標(biāo)進(jìn)一步分解成一組子目標(biāo)，導(dǎo)致 許多人共同承擔(dān)一個目標(biāo) ，產(chǎn)生了對承擔(dān)該目標(biāo)的不滿意情緒；同時，也產(chǎn)生了“共同承擔(dān)、均不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象 ? 一些部門的績效目標(biāo)也存在同樣的層層加碼的分配方式，并產(chǎn)生了同樣的問題 ? 同時，根據(jù)業(yè)務(wù)流程和職責(zé)分工判斷，許多崗位所承擔(dān)的一些 績效指標(biāo)的實現(xiàn)與否，并不能由該崗位當(dāng)事人來主導(dǎo)控制 ，甚至當(dāng)事人根本無法控制，因此得不到其本人的認(rèn)可。等于沒承擔(dān)?！? ? “考核計劃調(diào)度科‘計劃變更率’，但計劃的更改是由集團(tuán)造成的?；覊m指標(biāo)不合理，動力車間只能控制風(fēng)速，但又無法測量。不僅現(xiàn)有的目標(biāo)管理和績效考核資料中，缺乏必要的工作計劃記錄，訪談過程中各級管理者和員工也反映了同樣的問題。 通過分析績效目標(biāo)與現(xiàn)實差距，制定合理的行動計劃，可以提高工作的計劃性和可控性，從而提高管理效率 計劃過程中的分析與探討，也能夠有效地促進(jìn)上下級共同創(chuàng)造性地提出解決問題的辦法，推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新 18 實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，缺乏有計劃的培訓(xùn)輔導(dǎo)和監(jiān)控措施，沒有達(dá)到上下級共同努力實現(xiàn)目標(biāo)、提高團(tuán)隊協(xié)作效率的目的 各級主管和員工都需要明確績效共同責(zé)任原則：實現(xiàn)目標(biāo)需要上下級共同的努力 缺乏針對性的技能培訓(xùn)和輔導(dǎo) ? 為了實現(xiàn)目標(biāo)，不但需要員工本人自覺提高業(yè)務(wù)水平，也需要上級對其進(jìn)行有計劃的輔導(dǎo)和培訓(xùn)，以使其能夠具備必需的工作技能、提高工作效率、實現(xiàn)工作目標(biāo)。 缺乏關(guān)鍵時間節(jié)點監(jiān)控 ? 對于每一項考核指標(biāo)，目前已經(jīng)有明確的考核周期。” ? “集團(tuán)下目標(biāo)廠優(yōu)化一下到車間，車間優(yōu)化一下到個人?！? 現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查也反映，目標(biāo)實施過程中上級對下級的支持力度仍然不夠 現(xiàn)場訪談過程中，各級人員所反映的具體問題和意見記錄： ? 超過 50%的員工認(rèn)為上級沒有給與必要的支持，影響崗位目標(biāo)的實現(xiàn)。從而使 其他部門對該考評辦法的公正性提出了質(zhì)疑 。 ? 考評隨意性不但為考評結(jié)果趨同的平均主義現(xiàn)象創(chuàng)造了條件、極易使員工產(chǎn)生對考評結(jié)果的異議和不滿，也 降低了績效考核的可信度和激勵效果 。同時，出于個人的自我保護(hù)意識，員工產(chǎn)生了“對付考核、以不扣分為保底”的工作觀念，這樣不利于員工工作積極性和工作效率的提升。同時，由于結(jié)果趨同，也不利于依據(jù)考評結(jié)果實施差異化的激勵措施。” ? “部門之間評分沒有可比性。 ? 各個部門工作難易程度不一樣，往往行政部門扣分少，業(yè)務(wù)部門多，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù)的，總是作調(diào)整，大家心里都不舒服。 基于目標(biāo)管理和績效考核結(jié)果的獎懲承兌幅度比較小，激勵效果較弱；競聘上崗所依據(jù)的績效考核數(shù)據(jù)并不能真實地反映員工的績效表現(xiàn)， 績效考核結(jié)果的效度不高，作為競聘上崗的依據(jù)，其可信度不強(qiáng) ? 目前的競聘上崗制度規(guī)定：針對年度競聘上崗，需對員工進(jìn)行綜合績效考評。 競聘上崗方式?jīng)]有體現(xiàn)崗位層次差異 ? 一年一度的競聘上崗，有利于增強(qiáng)員工的緊迫感和工作積極性。各個部門對下屬的評判尺度不一樣，我優(yōu)秀的員工不如人家一般的員工，但是廠部年終一起排序，部門低于 100分沒有獎，因此一定要把他拉到一百分以上?？冃Ч芾砑寄艿那啡?，也直接影響了管理的效率和效果。 業(yè)務(wù)流程分析能力較弱 ? 各級管理人員沒有充分理解流程管理的理念， 還沒有完全掌握通過業(yè)務(wù)流程分析來分解目標(biāo)的方法 ；所以，現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系基本上是基于該崗位的日常工作職責(zé)而設(shè)定，沒有采用流程分析的方法來分解目標(biāo)。 26 進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的管理機(jī)制、政策和制度 集團(tuán)管理機(jī)制仍在完善 ? 鑒于武煙集團(tuán)的管理機(jī)制改革仍然在緊鑼密鼓地進(jìn)行，集團(tuán)與武煙廠之間的業(yè)務(wù)流程和政策銜接還處在不斷變革、磨合和改進(jìn)階段，工廠的各項管理舉措必將受到集團(tuán)管理政策的約束和影響、必須與集團(tuán)的制度規(guī)定相輔相成。 重“目標(biāo)考核”輕“過程管理”的操作實踐，錯失了績效管理系統(tǒng)的改進(jìn)工作和提高效率的基本目標(biāo) 。 員工激勵和人才開發(fā)不成體系 ? 武煙廠目前的員工激勵措施形式多樣，各個科室和車間分別具有不同的獎懲規(guī)定。同