【正文】 現(xiàn)有的目標(biāo)管理體系，只強調(diào)了員工個人的目標(biāo)責(zé)任，而忽視了上級主管的輔導(dǎo)和支持責(zé)任 。 ? 過程與結(jié)果并重 ：績效管理不僅僅在于制定目標(biāo)、實施考核、兌現(xiàn)獎懲，實現(xiàn)目標(biāo)的過程管理（改進計劃、輔導(dǎo)與監(jiān)控、績效反饋）同樣是關(guān)鍵所在。 ? 人員發(fā)展理念 ： 各級管理人員還沒有深刻認(rèn)識到“管理者一手發(fā)展業(yè)務(wù)、一手發(fā)展人員”的雙重責(zé)任 ，只是關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)與否。但是，由于各科室和車間缺乏科學(xué)的崗位能力需求分析和人員能力素質(zhì)評估，使得培訓(xùn)的針對性和有效性受到影響。鑒于相關(guān)政策、資金和技術(shù)力量的制約， 一些關(guān)鍵的人力資源管理職能還比較欠缺 ，如：戰(zhàn)略性人力資源評估與規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)、人才激勵與開發(fā)系統(tǒng)。 ? 現(xiàn)有的目標(biāo)管理制度僅僅關(guān)注目標(biāo)設(shè)定、績效考評和獎懲承兌，沒有強調(diào)同等重要的改進計劃、過程管理、績效反饋流程。 ? 各級主管習(xí)慣于層層布置任務(wù)的指令和監(jiān)督式的管理方法， 還不能利用高效的領(lǐng)導(dǎo)技巧和管理技能 ，通過管理人員實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的有效管理。同時，全面貫徹和推動戰(zhàn)略舉措、執(zhí)行戰(zhàn)略決策的能力還有待提高。 ? 同時，在實施各項考核政策的實踐過程中， 一些必備的績效管理技能還比較生疏 ，如：指標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)分解、績效改進計劃、跟蹤輔導(dǎo)和評估反饋等技能。 23 現(xiàn)場訪談和問卷調(diào)查結(jié)果也表明，多數(shù)員工認(rèn)為自己的付出和匯報不匹配 ? 只有 17%的員工選擇“ 獎懲的激勵效果明顯，能夠激勵我實現(xiàn)更高目標(biāo)” ? 28%的員工選擇“獎懲效果不明顯，幅度過小，拉不開差距” ? 52%的員工選擇“實現(xiàn)某些目標(biāo)付出的努力和所獲得的報酬不成比例” ? 6%的員工選擇“考核結(jié)果與員工年度競聘上崗關(guān)聯(lián)度不大” 問卷調(diào)查統(tǒng)計分析： ? “部門之間評分沒有可比性。因此，對于目前的綜合考評方式，調(diào)研中員工意見頗多。 ? 差別很小的獎懲承兌，不但使績差員工產(chǎn)生了“得過且過、工作不必努力”的思想，而且降低了優(yōu)秀員工“積極努力、多勞多得”的工作積極性。” ? 管理人員得分沒有可比性，多做多錯?！? ? “考分的結(jié)果懸殊不大。 ? 拉不開差距的考評結(jié)果，將達不到區(qū)分績優(yōu)和績差員工的目的?？鄯质箚T工感到自己的工作自覺性得不到工廠的信任，并認(rèn)為目標(biāo)管理和績效考核就是扣分，產(chǎn)生抵觸情緒。對于這些定性指標(biāo)，由于 沒有具體的指標(biāo)定義和評判標(biāo)準(zhǔn) （如，“良好、積極、認(rèn)真”的判斷標(biāo)準(zhǔn)），在考評過程中考評人的主觀隨意性較強，影響了考評的準(zhǔn)確性。 ? 一些科室的部分考核指標(biāo)完全由本科室統(tǒng)計結(jié)果而來，沒有引入一個可以驗證其真實性的考核指標(biāo)、或保證其真實性的制度。如降低含水率標(biāo)準(zhǔn)偏差。 ? 調(diào)研中員工普遍反映，目前實現(xiàn)目標(biāo)的過程中監(jiān)控措施比較隨意，時有正常工作計劃被打亂的現(xiàn)象發(fā)生， 沒有就某一項工作制定符合其業(yè)務(wù)特征的精練、高效而又規(guī)范的監(jiān)控措施 19 武漢卷煙廠目標(biāo)實現(xiàn)過程的現(xiàn)狀 18% 26% 9% 42% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% A B C D E 問卷調(diào)查統(tǒng)計分析： ? “現(xiàn)在是只給目標(biāo)，具體要做什么、怎么做不明確，目標(biāo)設(shè)置還可以優(yōu)化。 ? 同時，工廠各級領(lǐng)導(dǎo)也反映， 對基層員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)投入較少 ，一線人員的工作技能需要提高。 計劃規(guī)范性不強 ? 對于制定實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃（包括實施目標(biāo)過程中主管對員工的支持計劃），沒有形成一個規(guī)范的制定和修改計劃的流程， 也沒有形成書面的文件檔案資料 ；這樣既不利于對目標(biāo)實施過程進行監(jiān)控、易于產(chǎn)生監(jiān)控疏漏的現(xiàn)象，也不利于事后根據(jù)書面記錄開展經(jīng)驗分析、從中發(fā)掘問題以推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新。 E 其他 17 基于績效目標(biāo)，缺乏必要的任務(wù)分析和績效改進計劃，從而沒有能夠有效地利用目標(biāo)管理來提升員工的業(yè)務(wù)技能和工作效率 缺乏行動計劃 ? 完成績效目標(biāo)的分解制定之后， 主管和員工沒有能夠繼續(xù)就目標(biāo)的實現(xiàn)方法共同進行分析、研究實現(xiàn)目標(biāo)的措施、制定具體的工作計劃以期實現(xiàn)目標(biāo) ?！? ? “單箱能耗對動力車間考核沒有意義，車間用水動力車間不能負(fù)責(zé)。同一指標(biāo)結(jié)果也許是一樣，但做的過程也許是完全不一樣的?！? ? “全廠性的效益型指標(biāo)，全廠一樣考核，共同承擔(dān)?！? A、 目標(biāo)設(shè)置合理 ， 在確認(rèn)指標(biāo)時能充分考慮我的意見 B、 目標(biāo)設(shè)置有些不合理 ， 有些目標(biāo)是我無法控制的 C、 目標(biāo)設(shè)置有些不合理 ， 有些目標(biāo)我根本實現(xiàn)不了 D、 有些目標(biāo)設(shè)置主次不分明 ， 輕重不合理 E、 目標(biāo)設(shè)置非常不合理，有些指標(biāo)根本和我沒有關(guān)系 15 一些目標(biāo)的分解沒有充分體現(xiàn)各項指標(biāo)間的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，員工不明確個人目標(biāo)的實現(xiàn)對集體目標(biāo)的具體貢獻，從而降低了員工對目標(biāo)的認(rèn)可度和其激勵性 目標(biāo)溝通仍不充分 ? 雖然多數(shù)員工對于目標(biāo)管理的真正意義能夠正確理解，但是由于缺乏面對面的深入溝通和共識，部分員工仍然對目前的目標(biāo)管理持有“ 目標(biāo)管理就是考核和扣分 ”的不滿情緒，以致于影響了員工的工作積極性 ? 雖然個人目標(biāo)主要來自于集體目標(biāo)的分解，但是對于如何設(shè)置具體的目標(biāo)值，仍需要上級主管和下屬員工溝通并形成一致意見，否則將很難得到員工內(nèi)心的認(rèn)可和承諾?！? ? “有些指標(biāo)意義不大，如幫賠率，部門人少自我約束率強，考核就沒意義?！? ? “關(guān)鍵問題是目標(biāo)的合理性，但是多做多錯，這種辦法導(dǎo)致排序被淘汰的人，可能是最優(yōu)秀的人。 武煙廠現(xiàn)有廠級績效目標(biāo) ： 現(xiàn)有廠級績效目標(biāo)分為 5大維度，呈現(xiàn)以下特點： ? 現(xiàn)有廠級目標(biāo)主要集中在“產(chǎn)質(zhì)耗”方面，對于集團的部分戰(zhàn)略意圖，例如， 多品牌快速生產(chǎn)和管理輸出策略 ，并沒有在廠級目標(biāo)體系中得以體現(xiàn) ? 個別廠級績效指標(biāo)的考評規(guī)則還沒有在集團和工廠兩個層面達成一致。武煙集團的行業(yè)排名 35年做到 56位 ” 集團發(fā)展戰(zhàn)略對武煙廠的定位和要求 ： ? 主要品牌生產(chǎn)基地 ? 保持成本優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量 ? 成為核心 生產(chǎn)型企業(yè) 、樣板工廠、形象工廠 ? 成為管理輸出中心 ? 成為人才輸出中心 武煙集團管理措施 ： ? 對于如何使用工廠所必須具備的部分運作資源，集團與工廠還沒有形成一致的認(rèn)識。 ? 伴隨著各級主管的思想認(rèn)識和管理技能的改善，各個科室和車間、各條流水線之間的協(xié)作也在無形中得到了改善，進而也 促進了工廠整體業(yè)績的增長 。 – 一些科室的行為規(guī)范考核指標(biāo)也比較仔細，并力求精細化。 問卷調(diào)查統(tǒng)計分析： 員工對目標(biāo)管理的理解情況 5% 23% 63% 3% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A B C D E A、 目標(biāo)管理就是上級下任務(wù) B、 目標(biāo)管理就是上級下任務(wù)后 ， 并對達成的情況進行考核 C、 目標(biāo)管理就是上下級共同確定目標(biāo) ， 通過自己努力和上級幫助達成目標(biāo) D、 不太清楚 E、 其他 8 經(jīng)過兩年多的應(yīng)用實踐和持續(xù)改進，武煙廠已經(jīng)初步建立了分級目標(biāo)體系基本框架，而且有些目標(biāo)的分解已經(jīng)比較完善 ? 目標(biāo)體系基本框架已經(jīng)初步形成 ? 多種考評方法得到了嘗試和應(yīng)用 ? 部分文件資料的描述細致而具體 – 資料顯示，武煙廠的廠級目標(biāo)由產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、效率、否決 5大維度構(gòu)成，各個科室和車間的目標(biāo)分為責(zé)任目標(biāo)和效益目標(biāo)兩種類型，個人目標(biāo)包括關(guān)鍵性目標(biāo)、一般性目標(biāo)、關(guān)聯(lián)性目標(biāo)三個組成部分。調(diào)研中，各級領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)真總結(jié)了現(xiàn)實問題、提出了許多頗有見解的觀點和建議。 7 通過實施目標(biāo)管理和績效考核制度，不但建立了武煙廠績效管理的基本工具體系，而且正在逐步塑造積極的企業(yè)績效文化 管理工具體系 領(lǐng)導(dǎo)高度重視 員工普遍認(rèn)可 1 2 3 ? 通過制定武煙廠的整體績效目標(biāo)，并逐級分解落實到責(zé)任部門和崗位，以計劃和監(jiān)控為主要手段，為集團和工廠領(lǐng)導(dǎo)提供了一個基本的 工廠整體業(yè)績管理工具體系 。 組織體系調(diào)整 ? 2023年 3月，在集團進行組織結(jié)構(gòu)和職能調(diào)整的同時，武煙廠也重新調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，形成了以 3個車間 8個科室為架構(gòu)的組織體系；并重新梳理了相應(yīng)的職能定位，將專業(yè)服務(wù)公司從工廠中完全分離出來 。 ? 德路科還通過內(nèi)部小組討論會的方式，針對武煙廠的管理現(xiàn)狀進行分析和診