【正文】 實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一；市場預(yù)測信息、新材料研發(fā)的信息、材料使用情況信息、生產(chǎn)進(jìn)度信息還做不到很好的共享生產(chǎn)輔助性物資采購：除原煙部、物資部外，工程部也是大宗物資的采購部門，此外，基建物資由基建部采購，計算機(jī)由計算中心采購，員工福利性物資由后勤部門采購等等的分散采購現(xiàn)象比較突出，但企業(yè)目前還沒對這些采購業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作，尤其是對大宗物資的集中采購或招投標(biāo)采購上沒有統(tǒng)籌考慮。 庫存管理也不同程度地存在一些問題原煙方面，由于原煙的儲存期較長，購進(jìn)時的認(rèn)證等級在發(fā)料時往往發(fā)生了變化，造成庫存帳實不符，同時，對原煙貯藏中發(fā)生的損耗沒有引起足夠的重視，暴露出庫存管理上的漏洞；物資方面，因安全庫存無核定指標(biāo)，采購批次和批量主要是計劃員依據(jù)現(xiàn)庫存和以往消耗，憑經(jīng)驗而定，也造成了物資供應(yīng)上的措手不及。這種現(xiàn)象在物資部的采購業(yè)務(wù)中發(fā)生頻率較高。采購管理長煙采購業(yè)務(wù)可分為生產(chǎn)性物資（包括生產(chǎn)用原料、主輔料）和輔助性物資（包括設(shè)備、零備件，基建物資，辦公用品及設(shè)施以及員工福利性物資等）采購兩大部分。具體研發(fā)項目組織還不規(guī)范。在產(chǎn)品基本完成時，由財務(wù)部門進(jìn)行成本的估算，估算時根據(jù)以往的計劃價，成本核算并不準(zhǔn)確。沒有建立物料的完整清單數(shù)據(jù)庫，在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計時，對于物料的通用性和標(biāo)準(zhǔn)件的利用率低，造成物料供應(yīng)計劃靈活性差。4．知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識不強(qiáng)沒有建立核心技術(shù)的管理機(jī)制，配方等機(jī)密技術(shù)往往掌握在個別人手中，沒有通過制度加以保障，給企業(yè)技術(shù)應(yīng)用和技術(shù)保密帶來很大的隱患。3． 前研究設(shè)計不足，技術(shù)儲備不夠因為產(chǎn)品設(shè)計需要相當(dāng)長的時間，如盒皮的設(shè)計申報需要一年半，煙葉配方設(shè)計、料液及香精香基配方設(shè)計需要半年到一年的時間。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時，科研所，品牌辦，市場部，銷售部，品牌組同時分頭工作，工作相對獨(dú)立，沒有總體協(xié)調(diào)部門，進(jìn)度不一，沒有真正配合起來。 決策層對研發(fā)項目的合格判斷主觀因素和非專業(yè)因素較多，有效的評價和測試體系不完善，簽字流于形式，不僅降低效率，延長流程處理時間，也沒有起到把關(guān)的作用。2．研發(fā)流程不順，相關(guān)部門職責(zé)不清研發(fā)流程中涉及的部門、崗位的職責(zé)都沒有明確，研發(fā)流程執(zhí)行不太順暢。另外科研也沒有規(guī)范的需求表格，造成市場調(diào)研人員工作的難度。研發(fā)管理1．課題立項與市場脫節(jié)銷售和科研同時在進(jìn)行市場調(diào)研，相互配合不夠，沒有統(tǒng)一的部門進(jìn)行深入的市場調(diào)研，無法對銷售變化作出有效的預(yù)測，無法對顧客需求（功能需求和情感需求）進(jìn)行敏銳的跟蹤，造成銷售渠道獲得的市場信息無法成為產(chǎn)品開發(fā)的有力依據(jù)，而根據(jù)科研渠道信息開發(fā)的產(chǎn)品不能滿足客戶為導(dǎo)向的需求。 與營銷體系相脫節(jié)，客戶服務(wù)意識薄弱對于售后出現(xiàn)的各類問題，無統(tǒng)一管理，客戶要找不同部門解決。由于次日計劃的安排數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量沒有一個較為準(zhǔn)確的預(yù)測以及倉庫的短貨信息和計劃需求不能與生產(chǎn)部門及時同步，致使生產(chǎn)部門的作業(yè)計劃不能得到有效調(diào)整。發(fā)運(yùn)手續(xù)復(fù)雜，單據(jù)流轉(zhuǎn)過多，多個部門反復(fù)核對確認(rèn)。業(yè)務(wù)員對合同無決策權(quán)和處置權(quán)，造成手續(xù)繁雜，工作重復(fù)量大，簽訂過程時間過長。銷售合同的銜接簽訂流程不暢，審核步驟重復(fù)。方案策劃工作相對滯后方案往往在科研成果出現(xiàn)后才著手制定，時間滯后，未能快速引導(dǎo)市場，提高品牌響應(yīng)速度。銷區(qū)可審報促銷方案，交銷售部領(lǐng)導(dǎo)審批后送交市場部研究，流程較為凌亂；涉及相關(guān)品牌的促銷、公關(guān)活動，相關(guān)部門的職責(zé)不明確，沒有專門的執(zhí)行人員，品牌組既是策劃者，同時又是實施者，使品牌組有限的人員精力分散，影響對品牌策略性把握。這里也有人員專業(yè)素質(zhì)問題。市場部調(diào)研結(jié)果也同樣存在相關(guān)部門利用低的問題。調(diào)研內(nèi)容對科研、銷區(qū)需求指導(dǎo)性不強(qiáng)市場調(diào)研無規(guī)范的前期需求表格，科研人員、業(yè)務(wù)員無法提供良好的信息資料，導(dǎo)致內(nèi)容出現(xiàn)偏差，無指導(dǎo)性調(diào)研流程過長 對于課題建議書、調(diào)研報告均層層審批，人為降低工作效率，延長流程處理時間。5． 品牌構(gòu)架的合理性有待進(jìn)一步研究現(xiàn)有品牌構(gòu)架需從市場、客戶需求、滿足稅率等角度入手分析，合理構(gòu)建，達(dá)到銷量、利潤的雙贏。2． 品牌運(yùn)作制度中對品牌組的責(zé)、權(quán)、利不明確品牌組總體指導(dǎo)作用未發(fā)揮，現(xiàn)有機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置不完備，工作過程不規(guī)范，人為協(xié)調(diào)過多；品牌組對品牌執(zhí)行監(jiān)控缺乏制度支撐；對相關(guān)品牌的策略、規(guī)劃、營銷推廣活動執(zhí)行到位，無實質(zhì)性的控制措施，也無相應(yīng)的激勵機(jī)制；在職責(zé)、制度、績效考核上很不完善，存在真空地帶3． 運(yùn)作流程無序、不完整4個品牌組的運(yùn)作模式各不相同，品牌管理從整體角度考慮無一完整、流暢的模式，各流程也缺乏很好的銜接（流程多個、零亂、無序）；實際執(zhí)行過程中，之間需高層領(lǐng)導(dǎo)過問、協(xié)調(diào)工作過多。品牌管理1． 品牌管理體系不建全，對市場反應(yīng)速度慢品牌管理涉及流程沒有很好貫穿為一個體系，與營銷運(yùn)行之間有交叉；市場、科研、生產(chǎn)等相關(guān)部門相對獨(dú)立，無團(tuán)隊效應(yīng)、并行工程，且與市場的銜接不夠緊密，從意向提出到產(chǎn)出成品整個項目周期長，對市場響應(yīng)慢。5．沒有充分發(fā)揮主業(yè)強(qiáng)大資金優(yōu)勢，財務(wù)運(yùn)作過于保守，資本運(yùn)作力度不夠主業(yè)大量資金閑置，同時庫存占用巨額資金，整個集團(tuán)基本完全依賴自有資金運(yùn)作，沒有發(fā)揮財務(wù)杠桿作用。其他三產(chǎn)基本依賴于煙草主業(yè)，即使目前盈利也很難保證進(jìn)入完全的市場化運(yùn)作后能否繼續(xù)生存和盈利。對子公司的考核僅限于企管部下達(dá)的一些指標(biāo)，明顯缺乏權(quán)威性和科學(xué)性，由于缺少對子公司完整的績效評價體系，難以通過激勵控制實現(xiàn)企業(yè)績效。3．對子公司缺乏有效的控制和監(jiān)督目前各子公司均由長煙領(lǐng)導(dǎo)掛名負(fù)責(zé)，多元化辦公室統(tǒng)一管理。2．產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，缺乏應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)母公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，部分重要資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù)不全，影響子公司的融資能力；同時子公司的資金缺口由長煙無償提供，沒有從獨(dú)立法人的角度考慮資金使用成本。長煙多元化投資累計超過16億元，涉及十幾個行業(yè)。在投資立項、可行性分析、項目建設(shè)和管理、績效評價等等方面缺少系統(tǒng)、全面、深入、專業(yè)、科學(xué)的投資決策機(jī)制。3．管理模式落后長煙面向職能和作業(yè)的“科層制”管理模式，造成企業(yè)管理層次較多，管理幅度狹窄、管理職責(zé)交叉重疊，企業(yè)信息反饋遲滯和失真，容易造成決策失誤，增大管理成本。2．法人治理結(jié)構(gòu)不完善限于體制上原因，長煙還沒有形成一個科學(xué)分工、各負(fù)其責(zé)、有效制衡的健全完善的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)。雖然已經(jīng)成立了白沙集團(tuán)，但是集團(tuán)的運(yùn)作架構(gòu)還未形成，總部的職能沒有實現(xiàn)由生產(chǎn)經(jīng)營型向資本運(yùn)營型轉(zhuǎn)化。這種組織形式即不