企業(yè)多元化戰(zhàn)略及配套管理方案分析-文庫吧資料
2025-03-03 16:23本頁面
【正文】 與設定權數(shù)相乘得到加權的力量評估值，例如，競爭力量評估的分值 6乘以權數(shù) 加權的評估力量評估值 ，所有標準的加權評估值相加的總和就是對業(yè)務單元的整體競爭力力量的數(shù)量度量。 狀況改善檢驗 二、戰(zhàn)略業(yè)務單元競爭分析 可以采用競爭力分析矩陣，如下頁表所示。 行業(yè)吸引力檢驗 四、剝離清算（含業(yè)務轉(zhuǎn)變、收縮和重組戰(zhàn)略） 剝離可以采用以下兩種形式中的任一種：母公司可以從一項經(jīng)營中抽離股本，使之成為財務和管理獨立的公司；母公司可以在其中部分保留或不保留所有權，或者母公司可以將其業(yè)務單元徹底賣掉，這種情況需要尋求一個購買者。 二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 內(nèi)部開發(fā)是指主要依靠企業(yè)所擁有的資源和能力進入新的行業(yè)領域來開展多元化經(jīng)營。這就是說，只有一步一個腳印地扎扎實實搞多元化，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的遠大追求。怎么造呢？不能采取飛機播種方式，而應采取種一棵活一棵的方式。 三、多元化戰(zhàn)略時機 以上幾條，概括起來，正如一位企業(yè)家說，可稱之為“森林戰(zhàn)略”。 三、多元化戰(zhàn)略時機 專業(yè)化經(jīng)營也有其重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢，許多企業(yè)多年來持續(xù)集中于一項經(jīng)營而不依靠多元化同樣取得了成功，如麥當勞、可口可樂、沃瑪特等。 當企業(yè)通過兼并他人進行多元化經(jīng)營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業(yè)文化是否能夠成功融合的風險。 （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險 多元化經(jīng)營多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。 （四）行業(yè)退出風險 摩托羅拉當初看好衛(wèi)星通信業(yè)務而發(fā)起了“銥星”計劃，當最后“銥星”負債數(shù)十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。然而，如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒。所以，進入某一行業(yè)是一個長期、動態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標來衡量行業(yè)的進入風險。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。 一家產(chǎn)品出品公司可通過多元化經(jīng)營擴大業(yè)務規(guī)模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經(jīng)營業(yè)務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。 （二）市場整體風險 支持多元化經(jīng)營的一個流行的說法是，多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風險 —— 正所謂“東方不亮西方亮”。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注間力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的風險： （一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風險； （三）行業(yè)進入風險；（四）行業(yè)退出風險； （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風險。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)驗和基礎，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進一步觀察。 （六）追求成長 四川長虹集團為實現(xiàn)“進入世界 500強”的成長目標，于 1997年開始進行多元化經(jīng)營，進入 VCD、空調(diào)及電腦行業(yè)。認為“多元化經(jīng)營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？ （六）追求成長 當企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標。 （五）分散風險 很多研究證明，多元化經(jīng)營與風險的降低沒有直接關系。 如何通過多元化經(jīng)營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業(yè)的選擇。 同時，新行業(yè)的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業(yè)領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現(xiàn)。 這個目標的設定及經(jīng)營活動的展開應該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關聯(lián)程度。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術和光學技術方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復印機等辦公設備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。 （四）提高或獲取核心能力 以提高核心能力為目標的多元化經(jīng)營通常有兩種形式： 一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領域的運用來提高核心能力水平； 二是從新的行業(yè)領域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。 （三）范圍經(jīng)濟 這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。 這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。 這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。即其戰(zhàn)略目標可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標大多是是無選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會進入“死亡期”。 （一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種： 一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升； 二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。 這種情況下的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領域中。 多元化戰(zhàn)略的目標、風險和時機 一、多元化戰(zhàn)略目標 企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同。 多元化戰(zhàn)略的含義和分類 多元化經(jīng)營是企業(yè)開拓
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