企業(yè)多元化戰(zhàn)略及配套管理方案分析-文庫吧
2025-02-17 16:23 本頁面
【正文】 件。 多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)、風(fēng)險和時機 一、多元化戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)由于經(jīng)營環(huán)境、擁有的資源、自身能力以及所處的發(fā)展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？禈s平等認(rèn)為，多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)分為六種，每種目標(biāo)及關(guān)鍵性條件見下頁表 多元化戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵性條件 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵性條件 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 范圍經(jīng)濟 提高或獲取核心能力 分散風(fēng)險 追求成長 現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退 新行業(yè)吸引力較大 少量投入可進入新行業(yè) 擁有核心能力技術(shù) /市場關(guān)聯(lián)度高 現(xiàn)有行業(yè)市場 /技術(shù)變化大 現(xiàn)有市場飽和 /產(chǎn)品競爭力低 （一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期階段，企業(yè)為了避免“死亡”，就必須進行多元化經(jīng)營。 這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將“生命線”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。這類行業(yè)主要有采掘企業(yè)、煙草、白酒、紡織及鋼鐵企業(yè)。 （一）戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移 實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)的多元化經(jīng)營以現(xiàn)有行業(yè)衰退為充分條件，其結(jié)果有兩種： 一是進入新行業(yè)后，企業(yè)同時在原行業(yè)和新行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)營，但原行業(yè)比重逐漸下降，而新行業(yè)比重逐步上升； 二是進入新行業(yè)后不久，企業(yè)徹底放棄原行業(yè)經(jīng)營，集中資源來經(jīng)營新行業(yè)。 （二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 這是與戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移相對的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特征是： （ 1）可選擇性。即其戰(zhàn)略目標(biāo)可為也可不為：而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移目標(biāo)大多是是無選擇性的，必須作為，否則企業(yè)將會進入“死亡期”。 （ 2）局部性。企業(yè)為實現(xiàn)這個目標(biāo)的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移的多元化經(jīng)營則是資源投入較大和很大，具有全局性。 （二）戰(zhàn)術(shù)性發(fā)展 （ 3）“不以成敗論英雄”。 這類經(jīng)營活動成功最好，但即使失敗了，對企業(yè)總體的影響也不大；但戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業(yè)總體的命運。 （三）范圍經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟是指企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會產(chǎn)生比單一行業(yè)經(jīng)營更多、更大的經(jīng)濟效益，即通常所說的“ 2+24”的效果。 這類經(jīng)濟效益產(chǎn)生的原因在于諸行業(yè)間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協(xié)同”）效應(yīng)以及企業(yè)內(nèi)部具有未利用資源的客觀性。 （三）范圍經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟作為多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往是由許多子目標(biāo)所組成的： （ 1）充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)裝備能力； （ 2）充分利用原材料和副產(chǎn)品； （ 3）共享技術(shù)，以節(jié)約研究與開發(fā)費用； （ 4）利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò)，降低新產(chǎn)品進入市場的費用。 （三）范圍經(jīng)濟 這類多元化經(jīng)營活動的典型行業(yè)是石油化工、普通化工、冶金工業(yè)等。這些行業(yè)的企業(yè)一體化程度較高，垂直鏈較為完整，由此決定這類行業(yè)的企業(yè)較為容易通過多元化經(jīng)營來實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （四）提高或獲取核心能力 以提高核心能力為目標(biāo)的多元化經(jīng)營通常有兩種形式： 一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平； 二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再將現(xiàn)有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。 （四）提高或獲取核心能力 日本佳能公司于 1960年進入電子計算器行業(yè)，雖未取得成功，但佳能公司由此獲得了微電子技術(shù)方面的能力。這種能力與佳能公司原擁有的精密機械技術(shù)和光學(xué)技術(shù)方面的核心能力相互結(jié)合，不僅提高了佳能核心能力的水平，而且在后來企業(yè)成長中，佳能利用上述核心能力成功地進入復(fù)印機等辦公設(shè)備行業(yè)，使這些能力得以充分利用并提高。 （四）提高或獲取核心能力 當(dāng)企業(yè)尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業(yè)也可將獲取核心能力作為多元化經(jīng)營的目標(biāo)。 這個目標(biāo)的設(shè)定及經(jīng)營活動的展開應(yīng)該考慮到企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營行業(yè)與新行業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。 （四）提高或獲取核心能力 一般而言，關(guān)聯(lián)程度越高，其獲取核心能力的目標(biāo)實現(xiàn)的成功率就越大。 同時，新行業(yè)的選擇不應(yīng)超出設(shè)定的核心能力存在的行業(yè)領(lǐng)域，否則，獲取核心能力的目標(biāo)將難以實現(xiàn)。 （五）分散風(fēng)險 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)經(jīng)營的行業(yè)由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來實現(xiàn)分散風(fēng)險的目標(biāo)。 如何通過多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險呢？其中一個至關(guān)重要的問題是新行業(yè)的選擇。但是我們要注意行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性。 （五）分散風(fēng)險 很多研究證明，多元化經(jīng)營與風(fēng)險的降低沒有直接關(guān)系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只藍子里再全力以赴看住藍子的效果好。認(rèn)為“多元化經(jīng)營一定可以分散風(fēng)險”是不正確的，問題的關(guān)鍵在于： 如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營？ （六）追求成長 當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有市場容量達到飽和或產(chǎn)品競爭力不強時，企業(yè)只有通過多元化經(jīng)營方可實現(xiàn)其成長的目標(biāo)。而在其他條件下，實現(xiàn)企業(yè)成長目標(biāo)的方式是多種多樣的，例如國際化、專業(yè)化、垂直一體化、多元化等。 （六）追求成長 四川長虹集團為實現(xiàn)“進入世界 500強”的成長目標(biāo)，于 1997年開始進行多元化經(jīng)營，進入 VCD、空調(diào)及電腦行業(yè)。長虹的彩電產(chǎn)品自 1995年以來一直居中國市場占有率首位，全國彩電市場容量雖沒有達到飽和狀態(tài)，但長虹僅依靠彩電產(chǎn)品是不可能實現(xiàn)其成長目標(biāo)的。雖然可以搞國際化戰(zhàn)略，但由于長虹集團在這方面缺乏經(jīng)驗和基礎(chǔ)，其國際化戰(zhàn)略成效尚有待于進一步觀察。 二、多元化戰(zhàn)略風(fēng)險 雖然多元化戰(zhàn)略具有上述的種種好處，但它也可能給企業(yè)帶來一些風(fēng)險。多元化經(jīng)營主要面臨五個方面的風(fēng)險： （一）削弱原有產(chǎn)業(yè)；（二）市場整體風(fēng)險； （三）行業(yè)進入風(fēng)險；（四）行業(yè)退出風(fēng)險； （五）內(nèi)部經(jīng)營管理整合風(fēng)險。 （一）削弱原有產(chǎn)業(yè) 企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的投
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1