【正文】 包括豐富的 內(nèi)容 ： 例如前述擴(kuò)張戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略等。 遠(yuǎn)景目標(biāo) 指明企業(yè)的經(jīng)營方向，是企業(yè)活動要實(shí)現(xiàn)或達(dá)到的目的地。 任何一個企業(yè)所擁有的資源及利用資源的能力都是有限度的，“有所不為”才能夠“有所為”。應(yīng)該做和不應(yīng)該做的事，都需要盡可能在使命說明書中得到明確闡述。 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的確定，一方面取決于企業(yè)創(chuàng)辦者的意圖，另一方面也與整個社會的商業(yè)倫理有關(guān)。 以企業(yè)為例，各種戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的構(gòu)成、關(guān)系及其制定的邏輯可以用圖表表示為。 ? 到底哪兒出了問題 :？ 35 計(jì)劃方案的制定 在完成了對目標(biāo)的確認(rèn)以后還要對實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)的活動及其所采取的方式和所使用的資源等作出安排。 到年底 ，中試車間捷報(bào)頻傳 ， 但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn) ， 公司的銷售和利潤指標(biāo)都未能完成 。在總經(jīng)理講出這樣的話以后，年度目標(biāo)計(jì)劃在沒有反對意見的情況下得以通過。 ? 在年度計(jì)劃會上，銷售部經(jīng)理首先發(fā)難，認(rèn)為比去年增加 50%的 2023萬銷售額無法完成。 ? 總經(jīng)理意識到只有不斷的保持產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)先性，才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 案例： 2023萬銷售額為何完不成？ ? 先鋒通訊信息公司是一個以開發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機(jī)輔助設(shè)備為主的高科技公司，它的前身是一個郵電器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由一批信息學(xué)院郵電系的教師承包。不過， 目標(biāo)管理法的成功實(shí)施 要求企業(yè)有相應(yīng)的組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境必須相對穩(wěn)定和變化不大。如不然，組織中的各個部門甚至每一個人都只按照自己的想法采取行動，不僅形不成合力，而且必然會產(chǎn)生許多矛盾和摩擦。 因此， MBO法被認(rèn)為是一種科學(xué)合理的現(xiàn)代管理方法，而不單單是計(jì)劃或目標(biāo)的設(shè)定方法。 在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對每一位員工都提供了具體的個人績效目標(biāo)。 成果評價(jià)與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考和借鑒．在此基礎(chǔ)上，為組織成員及其各個層次、部門的活動制定新的目標(biāo)并組織實(shí)施，便展開了目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。 上、下級之間的相互評價(jià)，有利于信息、意見的溝通，從而有利于組織活動的控制；橫向的關(guān)系部門相互之間的評價(jià)，有利于保證不同環(huán)節(jié)的活動協(xié)調(diào)進(jìn)行；而各層次組織成員的自我評價(jià)，則有利于促進(jìn)自我激勵、自我控制以及自我完善。 ③執(zhí)行目標(biāo) ④評價(jià)成果 成果評價(jià)既是實(shí)行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。 在制定目標(biāo)系列時，主管人員和下級應(yīng)該一起行動，而不應(yīng)該不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)制下級制定各種目標(biāo)。不久，其他一些分公司經(jīng)理和企業(yè)總經(jīng)理也產(chǎn)生了興趣并力圖實(shí)行類似的目標(biāo)管理計(jì)劃。 例如目標(biāo)管理可以首先開始在一個分公司建立，隨后逐級建立到管理的最低層而形成一個互相聯(lián)系、互相支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。 在理想的情況下 ，這個過程開始于組織的最高層。 ④ 管理人員和員工靠目標(biāo)來管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行指揮和自我控制 ，而不是由他的上級來指揮和控制。 ③ 每個管理人員或員工的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或員工對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn) 。 通過分析弄清楚制定目標(biāo)的合理方法 目標(biāo)管理法 （德魯克于 1954年提出） ⑴目標(biāo)管理（ MBO）基本思想 （五點(diǎn)） ① 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo) ，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 存在的問題 ： 容易導(dǎo)致下屬對目標(biāo)不夠負(fù)責(zé)、應(yīng)付上級等方面的問題。在這個過程中，目標(biāo)的執(zhí)行者不過是被動的目標(biāo)接受者。 由于對組織現(xiàn)實(shí)狀況的反思有時不免令人沮喪，這使得許多管理人員在考慮目標(biāo)問題時會有意無意地回避這一點(diǎn)，從而導(dǎo)致了許多目標(biāo)的扭曲，這進(jìn)一步又給組織的資源配置和相應(yīng)的工作安排造成了許多問題。在許多場合，組織宣稱的目標(biāo)被當(dāng)成了改善和提升自身形象的手段。 (1)脫離實(shí)際的目標(biāo)。目標(biāo)定量化往往會損失組織運(yùn)行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。在 基層 有分公司的目標(biāo)、部門和單位的目標(biāo)、個人目標(biāo)等。這個體系的 頂層 是組織的遠(yuǎn)景和使命陳述。 對于組織中任何層次的人員來說，都應(yīng)該有個人目標(biāo)，包括業(yè)績和個人發(fā)展目標(biāo)，也就是“職業(yè)生涯設(shè)計(jì)”。 董事會和最高層主管人員 主要參與確定企業(yè)的使命和任務(wù)目標(biāo)。因此，目標(biāo)既可用于校驗(yàn)人們的業(yè)績水平，更是制訂各種行動方案的前提和依據(jù)。 目標(biāo) 就是關(guān)于組織未來的理想狀態(tài)。 在綜合平衡的基礎(chǔ)上，組織就可為 各個部門 （如生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)）編制 各個時段（ 長期、年度、季度、月份等）的行動計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行。 還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務(wù)與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務(wù)。 334 綜合平衡 任務(wù)之間的平衡 任務(wù)的 時間平衡 和 空間平衡 。 (4)為那些能與組織目標(biāo)保持一致或基本一致的人指明工作方向，同時也為那些尚不能與組織目標(biāo)保持一致的人提供認(rèn)識目標(biāo)差異和采取可能行動調(diào)整個人目標(biāo)的機(jī)會與動力。 (2)為動員組織的各種資源和分配資源提供依據(jù)。例如： 組織目標(biāo)的分解可以沿空間和時間兩個方向進(jìn)行，也就是將決策確定的組織總體目標(biāo)分解落實(shí)到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至各個人，同時也將長期目標(biāo)分解為各個階段的分目標(biāo)。 (3)提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。 (1)根據(jù)對計(jì)劃基本前提條件的認(rèn)識，估量組織發(fā)展的機(jī)會，確定組織的目標(biāo)。 (3)可控 、 部分可控 和 不可控 的前提條件 331收集資料，確定計(jì)劃的基本 前提條件（ 2） 有效地確定計(jì)劃工作的前提條件，需要注意 (1)合理選擇關(guān)鍵性的前提條件 (2)提供多套備選的計(jì)劃前提條件 (3)保證計(jì)劃前提條件的協(xié)調(diào)一致 332 確定組織目標(biāo) 這一階段計(jì)劃工作的實(shí)質(zhì)就是決策。 短期計(jì)劃 短期計(jì)劃具體規(guī)定了組織的各個部門在各個較短的時期，特別是最近的時段中應(yīng)該從事的活動以及達(dá)到的要求，為組織成員在近期內(nèi)的行動提供依據(jù)。但這并不等于制訂長期計(jì)劃就是要編制各種類別的預(yù)算。 324短期計(jì)劃和長期計(jì)劃 長期計(jì)劃 隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益不確定，長期計(jì)劃已傾向于從強(qiáng)調(diào) 量化指標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦蛹杏?核心戰(zhàn)略問題 。 長期 通常指 5年以上， 短期 一般指 1年以內(nèi)， 中期 則介于兩者之間。它通常是短期的作業(yè)計(jì)劃，要求精確性和效率。 此外，一個好的戰(zhàn)略計(jì)劃還要求對組織的現(xiàn)狀如主業(yè)流程特征、組織結(jié)構(gòu)特征、群體行為特征等有一個較全面的認(rèn)識。 3 戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系（續(xù)） 從 戰(zhàn)略計(jì)劃 的內(nèi)容和制定的過程、方法看，戰(zhàn)略計(jì)劃要解決的是確定組織的發(fā)展方向、總體發(fā)展思路、資源配置策略，以使組織達(dá)到或維持在其環(huán)境中的某種地位。 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是規(guī)定需由“何人 ” （ who）在“何時”（ when）、“何地”（ where），通過“何種辦法”（ how），以及使用“多少資源” (how much)來做這事。 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的 主要特點(diǎn) 是： ①計(jì)劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋的范圍也較窄；②計(jì)劃內(nèi)容具體、明確，井通常要求具有可操作性；③計(jì)劃的任務(wù)主要是規(guī)定如何在已知條件下實(shí)現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)分解而提出的具體行動目標(biāo)，這樣計(jì)劃制定的依據(jù)就比較明確； ④另外，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度也遠(yuǎn)較戰(zhàn)略計(jì)劃低。 因此，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定者必須有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識，能在不確定中選定企業(yè)未來的經(jīng)營方向和行動目標(biāo)。 戰(zhàn)略分析是企業(yè)管理的重要內(nèi)容 。 323戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 所謂戰(zhàn)略，就是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要?？梢哉f，指向性計(jì)劃最具代表性的就是對組織使命的闡述和傳達(dá)。 指向性計(jì)劃 指向性計(jì)劃規(guī)定一些一般性的方向，它指出行動的重點(diǎn)但并不限定在具體的目標(biāo)上，也不規(guī)定特定的行動方案。事實(shí)上，組織使命是需要組織高層決策者努力挖掘才能正確識別的。 計(jì)劃與決策 322指向性計(jì)劃與具體性計(jì)劃 組織使命 是指一個組織存在于社會 (或某一更小的環(huán)境 )中的理由。該過程的結(jié)